|
-------Original Message-------
Date: 12/15/05 19:15:02
Subject: Blue Ocean Strategy books review
Subject: Strategi Samudera Biru : Paradigma Baru Strategi Bisnis
Rekan-rekan,
Ini crossposting dari milis tetangga .... menarik dan semoga bermanfaat.
Dibawah ini adalah resensi buku Blue Ocean Strategy yg sdg jd best seller di
berbagai belahan dunia, termasuk di Indonesia, dan dimuat di majalah CEO bln
Oktober 2005.
STRATEGI SAMUDERA BIRU:
PARADIGMA BARU STRATEGI BISNIS
Cara pandang kita selama ini tentang strategi memenangkan persaingan
banyak dipengaruhi oleh pandangan berbasis kompetisi (competition-based
view) yang berakar dari pemikiran structure-conduct-performance, dimana
sepanjang pebisnis bisa memilih industri yang masih atraktif, maka
pebisnis tinggal memilih strategi berbiaya rendah (low cost producer),
diferensiasi (differentiation), atau fokus (focus). Untuk menganalisis
industri apakah masih menarik atau tidak, alat analisis yang banyak
digunakan umumnya metode five-forces yang terdiri atas analisis posisi tawar
pembeli, posisi tawar pemasok, ancaman pendatang baru, ancaman produk
pengganti, dan situasi persaingan antar pemain, atau metode competitive
profile matrix (CPM) yang memetakan situasi kompetisi pada sebuah
industri yang dihuni para pesaing yang teridentifiaksi oleh pebisnis, selain
banyak metode lainnya seperti 7S McKinsey, Matriks BCG dan lain-lain.
Dalam catatan peresensi, teknik penentuan strategi bisnis five-forces
sampai akhir tahun 90an paling banyak dipelajari di sekolah-sekolah
bisnis yang mengadopsi pemikiran Profesor dari Harvard Business School,
Profesor Michael E. Porter, yang mempublikasikan bukunya yang fenomenal,
Competitive Strategy (1980). Sebelum pemikiran Porter tersebut, para
pebisnis gandrung melakukan analisis SWOT yang diperkenalkan oleh Kenneth
Andrew pada awal tahun 70an. Dalam pemikiran competition-based view ini,
amatlah tidak mungkin menciptakan pertumbuhan laba dari industri yang
tidak menarik (attractive). Para konsultan manajemen yang menggunakan
tools matriks Boston Consulting Group (BCG), biasanya merekomendasikan
strategi divestasi terhadap strategic business unit (SBU) yang berada
pada industri yang sedang mengalami perlambatan atau melakukan inovasi
produk bila posisi arus kas masih memungkinkan untuk melakukan rebounding.
Namun pemikiran berbasis competition-based view diatas memperoleh
kritik tajam dan konstruktif dari dua orang pakar manajemen dari INSEAD,
sekolah bisnis yang berbasis di Fontaineblue, Perancis, W. Chan Kim dan
Renee Mauborgne yang baru-baru ini meluncurkan karyanya Blue Ocean
Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevent. Setelah melalui riset 15 tahun terhadap 30 industri yang
melakukan perpindahan strategi (strategic moves) selama kurun waktu tahun
1880-2000, kedua pakar tersebut mengajukan argumentasi bahwa berkompetisi
dalam sebuah pasar pada suatu industri bukanlah satu-satunya cara
perusahaan untuk membangun keunggulan daya saing perusahaan, namun
keunggulan tersebut dapat terbangun melalui kemampuan perusahaan merekonstruksi pasar dan industri yang ada menjadi pasar dan industri baru yang
memiliki rule of game baru. Berkompetisi pada sebuah industri dengan cara
memperebutkan pasar yang sudah ada dengan cara saling "membunuh" antar
pemain (zero-sum-game) adalah paradigma bisnis lama yang tidak menjamin
keberlanjutan bisnis. Keduanya menunjukkan fakta bahwa
perusahaan-perusahaan yang diakui unggul dalam In Search Excellence karya Thomas J. Peters dan Robert Waterman (1980) banyak yang berguguran, demikian halnya perusahaan-perusahaan yang dikategorikan visionary companies dalam Built
to Last, hasil penelitian Jim Collins dan Jerry Porras (1993) banyak
yang berhenti tumbuh pada industri yang masih atraktif.
Prof. Kim dan Prof. Mauborgne yang 20 tahun lalu berstatus murid dan
guru tersebut, kini keduanya kolega di INSEAD, membuat analogi menarik
-- strategi yang mengandalkan persaingan pada industri yang sama dengan
logika bisnis lama -- disebut dengan strategi samudera merah (red-ocean
strategy). Pada paradigma persaingan ini, pasar diperebutkan dengan
ketat, dimana arena persaingan dibatasi oleh industri, baik industri yang
sedang tumbuh, stabil atau menurun. Perang inovasi dan diferensiasi
produk, merek, harga, promosi, efisiensi, downsizing, restrukturisasi dan
perang bisnis lainnya dalam lapangan pembantaian (killing field)
berlangsung terus-menerus untuk menghasilkan pemenang diatas kekalahan para
pesaingya. Mereka yang kalah, lantas melakukan sejumlah langkah-langkah
strategis yang dibutuhkan untuk berupaya mengambil alih pasar yang
sama, demikian seterusnya.
Setelah mempelajari perpindahan strategi (strategic moves) terhadap 30
industri, termasuk pada industri otomotif, komputer dan bioskop, Prof.
Kim dan Prof. Mauborge menyimpulkan bahwa perusahan-perusahaan yang
berdaya saing adalah mereka yang mampu menciptakan (creating) lingkungan
pasar dan industri baru. Keduanya membuktikan bahwa membuat rule of game
baru dalam sebuah industri yang sudah mapan, baik bagi industri yang
masih menarik atau tidak (berbeda dengan red-ocean strategy), diantaranya
dengan cara menciptakan pasar yang terdiri atas kelompok pelanggan
baru, menciptakan produk-produk yang diminati pelanggan-pelanggan baru
tersebut, menciptakan struktur biaya industri yang baru, dan rekonstruksi
industri diluar dari kebiasaan-kebiasaan lama pada sebuah industri, yang
selanjutnya akan menciptakan daya saing baru yang meninggalkan para
inkumben, yakni para pesaing lama yang boleh jadi amat berkuasa pada
paradigma pasar lama. Dalam bahasa lain, langkah-langkah para pelaku
strategic moves ini telah membuat persaingan menjadi tidak relevan!. Inilah
yang disebut kedua pakar tersebut sebagai strategi samudera biru (blue
ocean strategy). Sepanjang catatan peresensi, analisis pada strategic
moves sebagai unit analysis merupakan analisis baru, umumnya periset
menggunakan perusahaan (firms) sebagai unit analysis.
Kemampuan menciptakan ruang pasar yang tidak diperebutkan dan membuat
kompetisi yang diperebutkan para inkumben menjadi tidak relevan adalah
kunci daya saing perusahan-perusahaan yang menggunakan paradigma blue
ocean strategy. Strategi ini akan '"menggeser" dan "memperluas" pasar
bagi pelanggan potensial, sehingga nilai (value) tercipta berbeda pada
pasar yang telah bergeser dari pasar sebelumnya yang diperebutkan para
inkumben. Contoh perusahaan yang sering disebut dalam buku yang telah
menjadi international best seller ini, perusahaan penyedia hiburan --
Cirque du Soleil -- adalah contoh sempurna dari penerapan paradigma blue
ocean strategy. Perusahaan yang berdiri pada tahun 1984 ini telah
menampilkan produk pertunjukan yang ditonton oleh lebih 40 juta di lebih dari
90 kota di seluruh dunia. Selama kurang dari dua puluh tahun Cirque du
Soleil telah mencapai pendapatan setara dengan para inkumben yang sudah
eksis lebih lama, Ringling Bros dan Barnum & Baily. Kedua nama terakhir
adalah pemimpin pasar (market leader) dalam industri sirkus dunia.
Cirque du Soleil justru tumbuh pada sebuah industri yang sedang menurun,
yang menurut Porter (1980) tidak menarik (unattractive) lagi. Saat para
penyedia sirkus terjebak pada kompetisi yang ketat, dimana sirkus hanya
dinikmati oleh para penonton anak-anak, dengan atribut-atribut
pertunjukan yang konvensional seperti badut, binatang dan akrobat pemain,
Cirque du Soleil membawa terobosan baru dalam industri pertunjukan tersebut.
Mereka menampilkan pertunjukan yang berbeda dengan berbagai modifikasi
tempat yang lebih artistik, disain acara yang kreatif dengan lelucon
badut yang lebih cerdas (bukan slapstick), memasukan unsur yang selama
ini tidak dianggap bukan unsur sirkus, seperti cerita, musik berkelas,
tarian tarian modern dan berbagai kegiatan yang bersifat live, sehingga
menarik minat pelanggan-pelanggan baru yang sudah jenuh dengan
pertunjukkan sirkus yang konvensional. Terhadap penawaran yang kreatif dan
cerdas ini, pelanggan di berbagai belahan dunia berduyun-duyun menantikan
setiap pertunjukan yang bisa berbeda-beda pada setiap event mereka.
Paradigma blue ocean strategy telah mengantarkan berbagai perubahan
yang radikal pada berbagai industri. Kedua pengarang mereview perjalanan
rekonstruksi industri pada industri otomotif (kasus model T Ford,
variasi warna mobil dari General Motor, revolusi kendaraan kecil dan irit
Jepang, Minivan dari Crysler), industri komputer (mesin penghitung,
komputer elektronik main frame, personal computer, PC server, penjualan
langsung Dell), industri layar lebar (multiplex, megaplex) dan lain-lain.
Peresensi menyarankan agar para pembaca tidak melewatkan bagian Appendix
B pada buku ini, dimana kedua penulis menyajikan pembahasan khusus
tentang aliran pemikiran (school of thought) utama pada disiplin ilmu
manajemen strategis, yakni pemikiran industrial organization (IO) yang
berbasis pada pemikiran a structure-conduct-performance yang menjadi rujukan
para structuralist seperti Bain, Porter, Pierce & Robinson, Robert
Grant, dan lain-lain. Sedangkan perspektif lain adalah pemikiran
rekonstruktif yang berbasis pada reconstructionist seperti Schumpeter, Edith
Penrose, Jay Barney, Wernerfelt, Nonaka & Takeuchi dan lain-lain, dimana
pengetahuan, inovasi dan faktor endogenous lainnya menjadi pengendali
utama daya saing perusahaan. Catatan peresensi, isu-isu kontemporer
knowledge management, dynamic capabilities, core competence, strategic
intent, learning organization dan sejenisnya muncul dari para penganut
paradigma rekonstruksi ini, seperti Crys Argyris (Learning Orientation), Gary
Hamel, C.K. Prahalad (Core Competence), Peter Senge (Learning
Organization), Nonaka dan Takeuchi (Knowledge Management), James Moore (The
Death of Competition), Dan Tapscott (the Blue Print of Digital Economy),
Ari De Geus (the Living Company) dan lain-lain.
Selain kasus-kasus pada industri yang telah berdiri lama, kedua penulis
juga menampilkan studi terhadap 108 perusahaan yang melakukan business
launch dengan paradigma blue ocean dan red ocean strategy. Sebanyak 86%
dari jumlah perusahaan diatas melakukan business launch dengan
menggunaan paradigma red ocean strategy menghasilkan 62% pendapatan dengan
dampak keuntungan sebesar 39%, sebaliknya dari 14% dari jumlah perusahaan
diatas melakukan business launch menggunakan paradigma blue ocean
strategy menghasilkan 38% pendapatan dengan laba bersih sebesar 61%. Dengan
kata lain, paradigma blue ocean strategy sebenarnya lebih menjamin
efektifitas bisnis dari sisi bottom line bisnis, laba bersih.
Menurut kedua penulis, kunci dari strategi ini adalah value innovation
yang merupakan logika stratejik yang berbeda dengan logika para
inkumben. Konsepsi ini memberikan peluang lompatan nilai yang dinikmati
pelanggan dan selanjutnya menghasilkan nilai yang lebih tinggi bagi
perusahaan, karena mengkombinasikan proses yang yang berbiaya lebih rendah
dengan nilai (value) yang lebih tinggi. Hal itu dimungkinkan dengan cara
mengawinkan inovasi dengan kegunaan (utility), harga dan posisi biaya pada
industri dan batas-batas pasar yang tidak given. Dengan kata lain,
lintas pasar dan lintas industri dapat terjadi karena strategic moves yang
dilakukan perusahaan membuat batas-batas tersebut menjadi tidak relevan
lagi. Pada kasus Cirque du Soleil misalnya, para peminat opera, musik
dan tarian berkelas, live show entertainment antri panjang untuk
menyaksikan pertunjukan Cirque du Soleil di seluruh dunia. Dengan prinsip ini,
maka pemikiran dikotomi (trade-off) antara value vs cost tidak akan
terjadi, tidak seperti halnya yang dinyatakan pada paradigma samudera
merah yang berbasis pemikiran Porterian.
Pada buku ini, ada enam prinsip strategi lautan biru yang terbagi dalam
dua tahap proses yang berkelanjutan dan selayaknya dilakukan secara
konsisten, yakni proses formulasi dan pelaksanaan strategi. Proses
formulasi terdiri atas empat tahap yakni: (i) lakukan rekonstruksi batas
pasar, upaya ini akan mendorong perusahaan untuk keluar dari batas-batas
industri dimana perusahaan berada selama ini, karena kondisi pasar
bukanlah bersifat given, (ii) fokuskan pada konsep besar bisnis, kaitkan
keberadaan perusahaan dengan bottom line bisnis dan tidak terjebak pada
angka-angka teknis dan kegiatan operasional selama ini. Dengan pemikiran
ini, cara pandang bisnis akan berkembang tanpa terhambat oleh teknis
operasional yang selama ini dikuasai dan dijalankan bertahun-tahun oleh
perusahaan, (iii) jangkau permintaan pelanggan potensial, diluar para
pelanggan saat ini. Lakukan kajian dan kembangkan peluang permintaan dari
bukan para pelanggan tradisional selama ini, dan (iv) Dapatkan tahapan
strategis yang harus di-deliver perusahaan, dengan upaya memadukan
penawaran manfaat (benefits) yang dapat diberikan kepada para pelanggan
potensial tersebut, dengan cara melakukan inovasi nilai (value inovation)
dengan fokus pada manfaat bagi pelanggan potensial, harga yang pantas,
biaya yang masuk akal, dan adopsi inovasi yang berkelanjutan. Dengan
cara ini, perusahaan telah menetapkan ruang putih (white space) yang
tidak terisi oleh para pesaingnya. Mengapa? Karena para pesaing sedang
memperebutkan ruang lain yang sudah berisi para pemain lain pada pasar yang
sudah ada.
Selanjunya, tahapan eksekusi strategi samudera biru ini terdiri atas:
(i) atasi hambatan organisational yang sering terjadi pada organisasi,
terutama adanya ketakutan terhadap perubahan (resistence of change)
karena kesadaran (kognisi) dan motivasi yang belum timbuh dan sumberdaya
yang terbatas. Lakukan transformasi sikap mental baru didalam perusahaan
dengan cara meyakinkan perubahan akan menghasilkan manfaat bernilai
bagi perusahaan dalam jangka waktu tertentu, namun memerlukan pengorbanan
dan kerja keras manajemen dan karyawan dalam jangka pendek. Lakukan
aliansi-aliansi bisnis, bila diperlukan, pada bidang-bidang yang bukan
kompetensi inti perusahaan dengan prinsip efektifitas dan efisiensi, dan
(ii) lakukan eksekusi strategi dengan sukacita, dengan cara melibatkan
semua sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan komitmen penuh. Proses
eksekusi ini membutuhkan komitmen dan kerja keras semua pihak. Kedua
pakar ini menyebut model kepemimpinan tipping-point leadership (Bab 7)
dibutuhkan untuk memandu dan mempimpin perubahan kognisi, menggerakan
sumberdaya, menumbuhkan motivasi, mengatasi hambatan politik, ditengah
keterbatasan waktu dan sumberdaya lainnya. Terhadap tahapan strategi ini,
lakukan pengukuran kinerja yang dapat dipertanggungjawabkan untuk
menjadi testimoni bahwa perubahan berbuah bagi masa depan perusahaan yang
lebih baik.
Data Buku:
Judul: Blue Ocean Strategy, How to Create Uncontested Market
Space and Make the Competition Irrelevent
Penulis: W. Chan Kim dan Renee Mauborgne
Penerbit: Harvard Business Press, 2005
Halaman: xv dan 240 halaman | 