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152个国家设有750个办事处，员工超过10万，年营业收入117亿美元。这些数字背后就是某国际“五大”企业咨询公司。2003年1月，记者对该公司的董事、企业重组专家、中国业务流程重组负责人张女士就管理咨询的问题进行了访谈。
转变促成
“企业受了伤；自己动手治会很痛，这是一个心理障碍。不动，那你这个伤可能就长不好了。怎么办呢？理疗师帮你动，推动你去动，催化你去动，最终还是你在动，而不是我在动。管理咨询的理疗就是这样一个过程。”张女士介绍说。
做管理咨询，非常重要的一点是要做到“转变促成”。在咨询过程中，一个项目能不能实施好，这与咨询顾问的“转变促成”工作做得怎么样有很大关系。顾问进入企业后，首先要做转变的调查，要去找各种各样不同管理人员去询问，了解他们的真实想法。在这中间由于咨询顾问和企业员工会有一个共同的目标，就是将企业管理提升，所以咨询师可以找到转变的阻力在哪里？员工的动力在哪里？然后是考虑怎么用这些推动力克服阻力，促成这种“转变促成”，帮助企业转变。
转变会影响到很多人的利益，这是无法避免的。一个公司既然要请管理咨询，就是存在问题要进行转变。项目进行中，提出的方案会牵涉到很多的个人利益和历史问题，造成实施阻碍。因而还要讲“推动实施”，就是说从咨询的第一天起，不能只简单地考虑做一个方案给客户，而是应该考虑这个方案将来如何在企业里进行实施。出发点不正确，不是帮助企业去成功，只想做完项目就赶快走人，肯定做不好，因为你始终在考虑自己，从自己的利益出发，把自己的利益跟客户的利益对立起来。
还有在做管理中，要注意一点，做顾问就是要指出客户的缺点、营销手段及业务流程不合理的地方，而不是去迎合客户。管理咨询有一个实施原则，就是把自身利益跟客户的利益融为一体，这不是一句简单的漂亮话。应该明确告诉客户，顾问可以帮你做什么？什么事情必须自己动手做？而哪些事又是由管理咨询推动企业来做。对咨询顾问有一个恰当的比喻：咨询师不应该只是一个医生，开一剂药，企业吃下去就行了，而是一位理疗师、护士，要照顾病人直至痊愈。
知识转变
“不是单单上一个项目、一个软件，而是建一个机制。”张女士。
还有一条叫“知识转变”，管理咨询并不是做完一个项目就走，这样客户什么也得不到。应该是帮助客户学会一种方法，将管理知识积累下来。
做完一个项目，要把一种理念、一种观念融入到这个企业中。顾问可能会变，企业领导也可能换届。理念进去了，就像一杯水倒在地上，渗下去之后，还能改吗？每一个正规咨询顾问都有各自的一套方法，实现一个“知识转变”的全程―开始就让他知道这件事情，接着让他接受这件事，最后他变成自己的事情。
怎么做呢？管理咨询认为咨询顾问应该跟客户一起分析、讨论，做方案中，更多建议应该是通过引导，由客户提出来。并不是说建议客户自己提的，这样管理咨询就没有作用，咨询的作用主要表现在引导。要从根本上去改变一个企业的思维模式，推动客户的员工去想，要他们把建议提出来，最后再付诸实施。事实上最了解企业，了解商务的还是企业领导层和员工，而管理咨询过程，核心就是引导激发出员工的建议。好的顾问要甘当垫脚石，引导客户成功，而不在于自己的建议有多多、有多好。
实现知识转变最核心的原因，在于企业生存空间是在不断变化的，3年前合理的营销手段及业务流程，再过2年可能就不合适了，这种转变不应该还是依托咨询服务来一个革命化的变革，而应该是一个在咨询服务协助下的不断自发调整的过程。企业在发展，社会在发展，一定要变，他的战略是不断要变的，他的市场营销手段一定也是不断要变的。知识转变的核心是建立一套企业自我完善机制。管理咨询不是简单地了解一下客户就可以了，每一个项目，顾问首先会和客户一起去了解“客户的客户”的需求，不断地完善客户的业务流程，因为“客户的客户”是在不断变化的，所以这个业务流程不是今天做完了之后，就一成不变，而是企业和管理咨询顾问坐在一起，不断地完善，因而企业需要有一个自我完善的机制。帮助企业建立这种机制也是管理咨询的核心任务之一。
此外从手段上考虑这个问题，咨询中很重要的一块是对客户进行培训。
如何看待价格
“价格还是当前一个很现实的问题，无论是国企、私企，包括大部分IT高科技公司，接受象五大这样的咨询是一种奢侈。但关键你要看最终的结果是什么？前年我做了一个项目，
实施了6个月以后， 光采购成本就降低1.1亿。原来同行业中效益最差，1年后行业全面亏损，反而就这个客户还能有利润。咨询费用是1000万
人民币，但这种投资事后看来还是需要的。知识类的东西，有时候确实可以做到投资少，回报高。领导者预先估计花费值不值是对的，但同时眼光不能过于狭隘。”张女士。
张女士讲了一个她做的项目：“以前做过一个客户，因为国际上前几年都流行事业部制，所以他们也弄了很多事业部，所有的业务都分散到下面去做。下面每个事业部都有财务部门，每个事业部都有管理部门。这里面引出一个很现实的问题，当前中国的人力资源是相当匮乏，事业部实际上分散了资源，效率低下。不是员工做得不好，不努力，而是企业本身的组织问题。在做这个项目中，一个简单的例子商业保险费问题，本来每个事业都各自分别做，具体保险公司，以及所付的费率也是各自谈的。由于金额上不去，谈判时水平也有高低，整个企业这方面费率都在一个比较高的水平，平均在0.11%以上。后来只简单重组一下，将事务集中到一个部门管理，去跟保险公司谈，最后是0.07%。你不要小看这个0.04%的差距，这个企业
年销售规模是几十亿！所以就这样一个最小的重组，就替企业省了几百万。”
当然单纯这些数字不能说明一切，因为市场在变，管理咨询效果是无法量化的。但客户应该转换一种思维方式―一些客户，特别是中、西部的客户，习惯会看到花了多少钱去做
管理咨询、去买知识，很少去计算可以挣到多少钱。所以咨询这块省了，但企业的市场最终还是没有做起来，成本和经营风险还是不能得到有效的控制。
拒绝客户
在CRM企业，早就有过放弃“非目标客户的说法”，而作为以流程重组为主业的“五大”咨询顾问公司也一样，对客户要有筛选，一些非目标客户，即使送上门，也要坚决拒绝。
一些企业，你觉得真的没救了，就必须拒绝他。经常有这样的企业，效益好的时候，看不到自己的问题，市场过去了，效益下来了，想起了流程重组顾问。但咨询顾问只是帮助解决一些问题，把日常病症治愈。如果企业所处的市场已经走向终点，流程重组咨询是解决不了的。流程重组咨询如果能早在景气时接手，重要功能是帮助企业最早降低成本，而不是挽救市场。市场过去了，就过去了，谁也不可能用重组流程的方法挽救市场。这种时候，要么企业产品大类彻底转型，要么通过某些手段把单位客户的营销成本这一块降下来，使做大市场成为可能。市场做大了，单位毛利虽然仍然比较低，但总量还是可以上去。此外做大市场还有一个好处，就是在采购和内部人员利用方面有规模效应。但是首先是营销成本要有竞争优势，否则做的越大、亏得越多，风险越大。再有就是从地理位置方面进行转型。因为所有的市场都是区域性的，上海的市场过去了，西部、越南、朝鲜可能刚刚起来。国内没钱赚，可能欧洲市场还有钱赚。所以要学会用正确的方法了解、进入新市场。
这方面国内部分咨询机构走得比较早，价格也低一些。但我们近期也计划逐步为国内客户提供这方面更完善的服务，毕竟我们是全球性的公司，在发达国家可供利用的资源比较多。
如果国内客户希望在欧美自创品牌、自建渠道、自建工厂，国内的咨询机构多数还没有在国外提供相应的财务、人力资源和市场调研等咨询服务的能力。
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