您好：全 面降 低采c购成b本
供＿应＿商＿管＿理＿及＿采¨购¨成¨本¨降¨低¨技¨巧¨高¨级¨研¨修¨班
〖时 间〗 2 Ｏ Ｏ 7 年 ⒏ 月 1 1 日--1 2 日 深 圳
〖时 间〗 2 Ｏ Ｏ 7 年 ⒏ 月 1 8 日--1 9 日 上 海
《费 用》 2 0 0 0 元 / 人（包 括 资∶料∶费、午∶餐、茶∶点 等）
《学・员・对・象》采＾购总监、经理、采＾购主管、品质部门经理、供货商辅导师等相关人员。
报,,名,,电,,话: O 2 O - 8 3 6 6 4 3 6 4 ,,, 8 3 6 9 2 8 9 4 张－先－生
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◆◆◆课＾＾＾程＾＾＾背＾＾＾景：
采.购一直是影响公 司成功和盈利能 力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采＾购占
据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采＾购费用的略微降低将对公
司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采＾购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课
程是HP采＾购经验的高度浓缩，它总结了HP六十多年的采＾购管理实践，通过深入浅出的案
例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采＾购管理方法，帮助企业提升采＾购的水平。
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◆◆◆专＼＼＼家＼＼＼介＼＼＼绍：
史～文～月先生: 清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员，曾在IBM公司工作多年，
2000年加入HP-惠普公 司，从事企 业管 理系统(ERP)和供应链管 理(SCM)的解决方案设计、
实施和企业咨询。史先 生曾为数百家知名的企业提供培 训、供应链管 理、物流管理、采
购管理、企业信息化与流程重组，获得广泛的好评。
1996年至2000年史 先 生加入国 际商业机器（IBM）公 司，从事企 业管 理系统(ERP)和
供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企 业咨～询工作，曾为多家国内知名的企 业提
供管理咨询、采＾购物流和供应链管理培～训、电子商务解决方案等服 务。2000年至今加
入中 国惠普公 司，担任大制造业与供应链管理咨～询总监，为客户提供ERP、供应链、物
流管理和协同商务等方面的咨 询和解决方案实施服 务，包括联想集 团的供应链管理、海
尔集团物流管 理、上海贝尔CPC协同产品设 计、纳爱斯分销物流管 理、中外运海运业 务
流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出贡献奖（金狮奖）。
史・先・生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北
京大学采＾购与供应链兼职顾问讲师，曾为数百家企业培ˇ训企业物流管理、采＾购管理、
供应链管理和企业流程重组方面议题，获得广泛的认可和好评。主要受训客户有：上海三
菱电梯、中兴通讯、联想集 团、中国外运、宝山钢铁、太原钢铁、广州本田、凌云集 团
（汽车配件）、诺基亚、玲珑轮胎等。
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◆◆◆课〓〓〓程〓〓〓内〓〓〓容：
讨论主题 ：如何解决企业采＾购管理中的症结问题
第一讲 采＾购与供＿应＿商管理的理念
1. 竞争环境对企业采＾购的挑战
2. 企业采＾购与其它职能之间的关系
3. 何谓采＾购总体成本及存货周转率？
4. 采＾购成本对经营业绩的影响
5. 供＿应＿商乃企业竞争力的重要组成
6. 企业采＾购的关键症结所在
7. 从采＾购到供＿应＿商关系管理
第二讲 采＾购目标与策略的制定，全面降低采＾购成本
1. 采＾购基本目标与改进目标
2. 客户与供＿应＿商的点对点沟通模式
3. 常见的采＾购策略（案例）
4. 买（卖）方市场地位的判定与评估
5. 供＿应＿商合约的类型
6. 采＾购物料的ABC分析方法
7. 细分采＾购策略，降低采＾购总成本
i. 低成本/低风险物资的采＾购策略
ii. 低成本/高风险物资的采＾购策略
iii. 高成本/低风险物资的采＾购策略
iv. 高成本/高风险物资的采＾购策略
8. 考虑供＿应＿商切换成本的采＾购策略
9. 案例：多家公司的供＿应＿商管理策略
第三讲 采＾购集中化与采＾购流程管理
1. 采＾购中货源（Sourcing）管理与订货（Ordering）职能分离
2. 合格供＿应＿商名录（AVL）管理
3. 采＾购授权与采＾购集中化
4. 集中采＾购的模式与案例
5. 采＾购职责分立原则
6. 企业采＾购流程的建立
7. 案例：采＾购流程再造的方法
8. 采＾购审计要点
9. 采＾购组织的绩效考核
第四讲 供＿应＿商的评估与选择方法
1. 货源管理－供＿应＿商管理三部曲：评估、监控与评价
2. 供＿应＿商评估与选择的七个步骤
3. 供＿应＿商评估的参考标准（实例）
i. 经营与财务、质量管理、生产管理、物料管理
ii. 制造环境、技术能力、产销配合等
4. 评估标准和计分系统
5. 供＿应＿商评估中的质化标准
6. 采＾购方式的选择：招标与比价采＾购
7. 案例分析：招标采＾购实务
第五讲 供＿应＿商的业绩评价
1. 供＿应＿商业绩评价的要素
2. 基于评价标准的业绩评价方法
3. 实例：国内某家电企业的供＿应＿商业绩评价标准
4. 实例：BNSF的供＿应＿商业绩评价标准
5. 基于成本的供＿应＿商业绩评价技术
6. 无效成本与绩效指数PI
7. 案例：供＿应＿商绩效指数SPI
8. 其它常见的绩效指数
第六讲 质量与交货期管理
1. 供＿应＿商日常监控的要点
2. 供＿应＿商监管程度的转换
3. 如何监督和改善供＿应＿商产品的质量
4. 质量过程能力指数
5. 供＿应＿商交付管理方法与技术
第七讲 采＾购成本降低的技术
1. 供＿应＿商成本分析（举例）
2. 费用负担比（OB）在成本分析中的应用
3. 学习曲线的应用实例
4. 价值分析VA以及应用举例
5. 供＿应＿商战略伙伴关系建立
第八讲 采＾购谈判技巧
1. 采＾购谈判作业要领
2. 采＾购谈判的规划：预测、学习、分析与策略
3. 谈判中的发问与倾听
4. 如何巧妙利用谈判的时机
5. 十个常用的谈判技巧与实例
6. 面对供＿应＿商要涨价的情景
7. 如何利用非价格因素进行谈判
8. 谈判实例
第九讲 采＾购库存成本控制
1. 供向订单采＾购与向库存采＾购（STO/STS）
2. 库存驱动的成本
i. 存货持有成本
ii. 补充订货成本
iii. 断料损失成本
3. 周转库存的控制
i. 经济订货批量EOQ与订货点
ii. 精益思想JIT
iii. 实例：物料看板拉动系统
4. 影响安全库存的因素
i. 服务水平与供应满足率
ii. 提高计划的准确性
iii. 缩短供＿应＿商的交货期
iv. 案例分析：哪里设置安全库存？
5. 物料需求计划MRP
6. 电子化采＾购的实施
7. 库存控制的常见方法举例
第十讲 供应链采＾购协同与VMI
8. 供应链管理的流程与职能
9. 供＿应＿商管理库存VMI
10. 案例分析：VMI中心的运作流程
11. 实施VMI对供需双方的好处
12. VMI的现状与误区
13. VMI仓库的职责与功能
14. 案例分析：K-Mart的VMI实施项目
15. 案例：供＿应＿商采＾购协同计划
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