Para que tanta tecnologia? Autor: Flávio Battaglia. Resenha do artigo "To heck with tech", escrito por Lindsay Chappell e publicado em Automotive News de agosto de 2001.
--- "Em um mundo inundado pela logística computadorizada, a Toyota afirma que seus cartões coloridos - kanban - estão gerindo muito bem a cadeia de suprimentos." -- Lindsay Chappell, Automotive News de Agosto de 2001. --- Alguém enviou um e-mail para o escritório na Toyota Motor Manufacturing North America em Erlanger, Kentucky, em que propunha um encontro entre o gerente geral de gestão de negócios e um vendedor de software e soluções eletrônicas. A Toyota poderia ser mais um cliente. A empresa acabara de anunciar as obras de sua terceira planta nos EUA para a montagem de motores, a quarta a ser instalada nos EUA e Canadá. Os fornecedores da Toyota encontram-se espalhados ao longo da costa leste dos EUA e precisam entregar just-in-time seus componentes a uma ou mais linhas de montagem. O gerente lê o e-mail e envia um "obrigado mas não" ao vendedor de software. Em sua resposta, justifica: "A Toyota realmente não busca esse tipo de solução". A Toyota prefere fazer as coisas através do TPS (Toyota Production System) explica. Diz ele à jornalista: "Eu vou a conferências sobre logística pelo menos uma vez ao ano e me parece que estão todas dominadas por pessoas falando sobre tecnologia, tecnologia, tecnologia. Isso não é o que somos. Não precisamos de uma solução técnica. Nós já temos um sistema que funciona bem. É o nosso já estabelecido sistema kanban." A Toyota transporta materiais e componentes que valem bilhões de dólares pelas estradas, ao longo de milhares de quilômetros para que sejam entregues just-in-time, confiando apenas nos pequenos laminados cartões coloridos e nos relatórios de programação de transporte, também codificados por cores. Dentro do centro de consolidação (cross-dock), parecido com um armazém, em Knoxville, a filosofia da empresa se traduz em soluções práticas. O prédio nitidamente não possui nada mais "tecnológico" do que uma impressora e um telefone, afirma a autora. Na medida em que os componentes chegam, algumas vezes de hora em hora, a maior parte dos 20 funcionários está no depósito descarregando as caixas dos caminhões, organizando-as corretamente sob o chão para, mais tarde, serem expedidas. Os cartões Os cartões coloridos do tamanho de uma passagem aérea são pendurados, ordenadamente, na parede. Elásticos prendem as faturas que permitem a cada fornecedor receber pelo carregamento. Quando as partes chegam por caminhão, os motoristas descarregam suas entregas, retiram os novos cartões dos suportes e pegam a estrada novamente em busca de outras. Os funcionários do depósito mantém as caixas de peças juntas com os cartões kanban, unidos por um fio de arame. O motorista que transporta os produtos até uma planta de montagem usa o mesmo cartão para saber para qual planta levá-los. Uma vez entregues na planta, os colaboradores da Toyota usam os mesmos cartões para movimentar as partes ao longo do processo de montagem final e ainda para sinalizar a necessidade de mais componentes para a cadeia de suprimentos. É a continuação do mesmo sistema puxado da Toyota que dita o ritmo das linhas de montagem. Puxar é um dos princípios para a qualidade e eficiência. Se determinada linha de montagem não está pronta para receber componentes, nenhum componente deve ser entregue. Materiais em excesso geram seus próprios problemas de qualidade e suas próprias complicações. Levam ao desperdício de energia humana e espaço físico. Administrando o fluxo O depósito de Knoxville é uma das quatro instalações que compõe o sistema de distribuição cross-docking (centro de consolidação) da Toyota na América do Norte. Os outros três estão localizados em Battle Creek e Romulus, no Estado de Michigan e Georgetown em Kentucky. A Toyota lançou-se num projeto de cross-docking em 1993, quando as primeiras plantas instaladas na América do Norte, localizadas em Kentucky, Ontario e Canadá, começaram a produzir em volumes mais significativos. A Toyota passou a produzir carros nos EUA em 1984 - e em grandes volumes apenas a partir de 1990, sendo que o fluxo de materiais não era fator crítico até então. Anteriormente, cada uma das plantas enviava sua própria frota de caminhões até as instalações de cada fornecedor para a retirada dos materiais (milk run). Mas as coisas mudaram. À medida em que o volume de produção foi crescendo, o tráfego de caminhões, os gastos com combustíveis e a complexidade logística aumentaram muito. Uma investigação da Toyota sobre cross-docking mostrou que, mesmo considerando o crescimento da atividade de manufatura, a utilização dessa solução poderia reduzir o volume de tráfego de caminhões em 25%. Metade de todo o material usado pelas plantas norte-americanas passam pelos quatro centros. Lá são reunidos os componentes vindos de mais de 370 fornecedores, temporariamente armazenados, reorganizados e enviados para uma das linhas de montagem ou para outro centro. O centro de Knoxville é uma joint venture de duas "afiliadas" da Toyota, a Toyota Tsusho America e a Ryder Logistics. Não se dorme por lá O que mais surpreende é a simplicidade com que se lida com alta complexidade e elevado volume. Diariamente, 38 caminhões partem do centro de Knoxville para levar componentes até alguma linha de montagem. "O que é mais fantástico e deve ser lembrado é que isso não é apenas um depósito para estocagem.", dizia Phil Barfield, outro funcionário. "Nada permanece aqui. O tempo máximo que um componente fica aqui é 23 horas." Na área de expedição, pallets com caçambas de diversos fornecedores são rapidamente distribuídos pelas empilhadeiras, que alinham as caixas em fileiras estreitas. O conteúdo de cada fileira é destinado a plantas específicas da Toyota. Não importa o que diga um cartão kanban ao operador da empilhadeira, ele apenas segue o que o cartão determina. Enquanto a autora percorria as instalações de Knoxville, um operador de empilhadeira percebe um erro: no meio da área de recebimento, um pallet de caixas destinado a determinada planta é colocado sobre uma pilha que deveria ser destinado a uma outra. O operador de empilhadeira então se desloca até lá e separa as duas. Ele conseguira detectar o erro graças às diferenças nos cartões: eles possuem cores diferentes. O engano não seria desfeito se tivesse recebido uma ordem computadorizada ou se fosse apenas uma diferença no código de barras. São os cartões. São as pessoas treinadas para olhar e entender os cartões. É o controle visual: simples e inequívoco. --- Fonte: http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_05 -- - c.a.t. http://catalisando.com Ótimo dia pra você. <*> Para assinar a lista onde se comenta: [EMAIL PROTECTED] <*> Para enviar um comentário: [email protected] Yahoo! Groups Links <*> To visit your group on the web, go to: http://groups.yahoo.com/group/goldenlist/ <*> To unsubscribe from this group, send an email to: [EMAIL PROTECTED] <*> Your use of Yahoo! Groups is subject to: http://docs.yahoo.com/info/terms/
