in...@apac.ko.comingai
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》
2016年10月14-16日 北京
2016年10月28-30日 深圳
2016年11月11-13日 上海
2016年11月18-20日 广州
2016年12月09-11日 北京
2016年12月15-17日 上海
2016年12月22-24日 深圳
【学员对象】:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【课程可分开参加】:
                               3600元/人(前2天内容:绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营)
                               1800元/人(后1天内容:岗位分析与薪酬设计管理培训)
【备  注】:
1. 
凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;
2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;
3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;
【课程目标】:
  了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
  解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
【培训内容】: 
绩效考核KPI+BSC课程大纲(2天讲授):
一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;   
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?   
短期考核还是长期考核?   
短期利益还是长期利益?   
关键业绩还是非关键业绩?   
绩效管理如何与战略接口?   
二、绩效制度设计――考核所采用的方法
1、模糊感觉判断法;
2、360°评估;
3、强制分布法;
   要不要排名?
   绩效排名设几档才合理;
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
三.KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点   
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题;   
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题   
3、在公司建立KPI体系的思路;
四.平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
六.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
七、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
八.目标值的确定  
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办?
九、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、计分规则设计要素
要不要封顶?
难度不同怎么区分?
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;
十.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
十一.主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?  
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理需要解决观念问题;
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题;
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进;
十四、课程总结
1、绩效制度应该如何编制;
2、指标体系制定的流程与注意问题;
3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题;
岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天讲授):
一.什么是岗位分析
1、什么是岗位分析;
2、岗位分析的作用;
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法,问卷法,观察;
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计;
2、部门职责设计;
【薪酬设计】:
引子:
什么是薪酬;
人力资源价值链;
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分:
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析;
岗位分析需要分析什么内容;
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法;
如何编制岗位职责;
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估;
2.职位评估所使用的方法;
3.常见的职位评估的工具介绍;
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性;
2.如何进行薪酬调查;
3.如何处理薪酬调查的数据;
4.如何确定薪酬水平;
5.中位值级差的计算;
四、薪酬结构的划分;
1、什么是薪酬结构;
2、薪酬的幅度与重叠度的计算;
3、宽带还是窄带;
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩;
2.什么情况下需要与能力挂钩;
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;
4.如何评估员工能力;
5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心; 
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
2、几种模式优缺点的对比;
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发?
2、采购经理的奖金究竟该不该发?
3、如果过滤外部因素的影响;
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制,还是奖金制?
2、项目类型工作奖金的设计;
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期;
2、年终奖还是年中奖;
十、薪酬管理
1、薪酬分析;
企业宏观的薪酬分析――投入产出;
微观的薪酬分析――内部竞争比率与外部竞争比率;
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪;
【培训讲师】:蔡巍
   
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
★主|办|单|位:奇-才-培-训-网   www.qcpx888.com
★标|准|费|用:¥5400元/人(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
★咨|询|热|线:400-728-9858(免长途话费)(遇忙请拨打24小时服务电话:137 1111 9172)
★咨|询|联|系:许先生、陈先生、李小姐  
★报|名|邮|箱:454422...@qq.com  i...@qcpx888.com
★温|馨|提|示:如有需其他类(销售、管理、采购等课程)请登录 www.qcpx888.com 查询
★报|名|方|式:电话报名或来电索取报名表;报名后我司发报到函及上课酒店地图。
★缴|费|方|式:现金或转账均可 (上课地点均为三星级以上酒店会议室)。
2016/10/1422:33:36
------------------------------------------------------------------------------
Check out the vibrant tech community on one of the world's most 
engaging tech sites, SlashDot.org! http://sdm.link/slashdot
_______________________________________________
Ingeniweb-help mailing list
Ingeniweb-help@lists.sourceforge.net
https://lists.sourceforge.net/lists/listinfo/ingeniweb-help

Reply via email to