Sumber: Koran Sindo PT BHMN jadi Korporasi
Sejak lima tahun belakangan ini, sebuah perguruan tinggi badan hukum milik negara (PT BHMN) terkemuka di negeri ini telah mengubah tata cara pemilihan para pemimpin fakultas (baca: dekan) mereka. Bukan lagi menggunakan sistem eleksi (election),tetapi menjadi seleksi (selection). Agak sulit menemukan padanan dalam bahasa Indonesia yang tepat untuk kata electiondan selection. Baik seleksi maupun eleksi berarti "pemilihan". Perbedaannya terletak pada siapa yang memilih pemimpin fakultas dan dampaknya. Pada sistem eleksi yang memilih adalah para dosen dan atau karyawan di tingkat fakultas secara langsung melalui pemilihan raya. Adapun pada sistem seleksi yang memilih adalah atasan pemimpin fakultas (baca: rektor) secara langsung. *Kelebihan dan Kekurangan* Kedua sistem itu mempunyai kelebihan maupun kekurangan.Pada sistem eleksi calon yang populer akan cenderung menjadi pemenang.Kelemahan yang kerap muncul adalah adanya kemungkinan tingkat kompetensi calon tidak berbanding lurus dengan kepopulerannya. Pada sistem seleksi akan relatif menjamin tingkat kompetensi dan integritas para calon karena telah dilakukan assessment secara menyeluruh oleh rektor berdasarkan hasil panitia seleksi di tingkat fakultas.Namun soal akseptabilitas di tingkat fakultas sering menjadi pertanyaan.Calon terpilih mungkin relatif kurang mendapatkan dukungan seluas calon yang dihasilkan sistem eleksi. Namun, dijamin calon terpilih akan loyal kepada rektor.Konsekuensinya, kebijakan-kebijakan yang digariskan rektor lebih mudah diterapkan di fakultas. Dua sistem pemilihan ini jelas berbeda dari aroma demokratisasi. Sistem eleksi jelas lebih harum dan mendorong terciptanya kegairahan sivitas untuk berpartisipasi dalam pemilihan. Tidak hanya bagi yang berniat menjadi calon dekan,tetapi juga sivitas secara umum. Pada sistem seleksi, pada tataran terburuk, bisa menumbuhkan apatisme para calon dekan maupun sivitas lainnya. Secara skeptis, kepentingan para dosen,karyawan, dan mahasiswa seolah-olah cenderung terabaikan. Paling tidak dinomorduakan demi keterpilihan sang calon di hadapan pemimpin universitas. Sebenarnya tidak ada yang salah dari dua sistem yang berbeda itu. Semuanya sah-sah saja.Selalu ada ruang bahwa calon hasil eleksi juga memiliki kompetensi dan integritas tinggi. Begitu juga calon hasil seleksi belum tentu tidak populer di fakultas. Dengan kelebihan dan kelemahan itu,apa pun pilihan sistemnya asalkan memperhatikan unsur komplementaritas dari kedua sistem tersebut tidak akan jadi masalah. *Value Creation* Kini sistem seleksi sudah menggantikan eleksi. Pertanyaan mendasar berikutnya adalah bagaimana agar hasil dari sistem seleksi bisa "memuaskan" semua pemangku kepentingan (stakeholders). Khususnya, pihak pemilih,yaitu rektor dan pemangku kepentingan di fakultas. Karena pada dasarnya sistem seleksi ini mengadopsi semangat korporasi, penulis berpandangan peran rektor sebagai CEO yang memimpin parent company dari universitas sangat penting. Meminjam pendapat Goold, Campbell, dan Alexander (1994), rektor dapat memainkan peran menciptakan nilai tambah (value creation) daripada peran yang menghancurkan nilai (value destruction). Dalam arti yang paling sederhana, menciptakan nilai adalah membuat surplus melebihi persyaratan minimum yang harus dipenuhi dalam menciptakan nilai tersebut. Persyaratan minimum di sini berarti suatu kondisi yang harus dipenuhi agar para pemangku kepentingan tetap terlibat mendukung aktivitas korporasi. Dalam konteks ini,rektor harus dapat mendorong para pemimpin fakultas yang merupakan para "manajer"- nya untuk berpikir dalam tataran strategi korporasi. Layaknya parent, rektorat dapat menciptakan parenting advantage di setiap fakultas dalam lingkungan universitas yang dapat dianalogikan sebagai unit-unit bisnisnya. Rektorat menciptakan nilai melalui implementasi kebijakan di fakultas sebagai unit bisnis yang langsung berhubungan dengan para konsumennya,yaitu para mahasiswa. Pertama, yang perlu dilakukan adalah menciptakan kesesuaian (fit) antara karakteristik rektorat dengan karakteristik yang dimiliki fakultas. Karakteristik rektorat meliputi model mental kalangan rektorat; sistem, struktur dan proses birokrasi yang berjalan di tingkat rektorat; fungsi dan sumber daya unik yang dimiliki rektorat; sumber daya manusia dan keahlian yang dimiliki personel yang duduk di rektorat; serta sejauh mana rektorat memberlakukan desentralisasi kebijakan terhadap fakultas. Adanya kesesuaian itu sangat mungkin terjadi karena karakteristik yang dimiliki fakultas sangat terbuka oleh dorongan (drive) atau arahan (guidance) dari rektorat. Hal ini mengingat definisi "bisnis" antara rektorat dan fakultas sudah sama, yaitu pendidikan. Selain itu, kesempatan parenting dari rektorat untuk menciptakan value dalam mendukung usaha fakultas juga sangat terbuka.Bergantung pada situasi dan kondisi yang menghasilkan kesempatan-kesempatan yang berbeda dalam bisnis pendidikan yang dihadapi fakultas. Di samping itu,harus ada pula kesesuaian dengan faktor-faktor sukses penting yang melatarbelakangi keberhasilan bisnis pendidikan di tingkat fakultas yang beraneka ragam.Misalnya, pengembangan sumber daya manusia di tingkat fakultas.Tidak hanya soal sistem kompensasi dan benefit yang generous bagi dosen dan karyawan, tetapi juga kepastian karier (career development) para tenaga akademis dan nonakademisnya. Terutama dengan makin pentingnya proses regenerasi staf akademis (faculty members) yang lebih muda dengan kualitas yang baik. *Kondisi untuk Sukses* Kedua, selain memperhatikan kesesuaian antara karakteristik rektorat dan fakultas,ada tiga kondisi yang harus dipenuhi bila ingin strategi korporasi yang diterapkan itu berhasil. Pertama adalah wawasan yang dalam tentang penciptaan nilai (value creation insights). Rektorat harus memberikan assessment yang detail, spesifik, fokus, dan tajam langsung pada tiap pokok permasalahan. Kondisi kedua adalah rektorat harus memiliki karakteristik parenting khusus tersendiri (distinctive parenting characteristics); yakni suatu karakteristik yang konsisten dan koheren dalam mendukung setiap elemen keputusannya. Sementara yang terakhir adalah ketepatan dalam mendefinisikan kriteria dari area bisnis yang ditekuni (heartland business). Untuk hal yang ketiga ini semestinya rektorat tidak kesulitan karena keduanya dalam bisnis yang sama. Namun, tantangannya adalah interpretasi yang berbeda dalam menyepakati kriteria dari sudut pandang masing-masing. *Implementasi* Memang belum genap 10 tahun sejak aturan tentang BHMN diberlakukan kepada beberapa PTN. Namun, paling tidak evaluasi terhadap pelaksanaan atas langkah-langkah yang ditempuh dapat dilakukan.Siapkah mereka menuju sebuah "korporasi"yang memiliki visi dan misi kelas dunia serta strategi jangka panjang di tingkat korporasi (baca: universitas)? Ataukah hanya berhenti saat masa pemilihan selesai dan menjadikan janji manis itu sebagai sebuah kenangan terindah masa kampanye? Kuncinya terletak pada pelaksanaan secara profesional, sistematis dengan memperhatikan prioritas-prioritas jangka pendek-menengah-dan panjang.Yang lebih penting lagi adalah pelaksanaan secara konsekuen dan konsisten. Para pemangku kepentingan pun harus tetap cerewet mengingatkan para calon terpilih.Betul mereka manajer yang ditentukan nasibnya oleh CEO, tetapi jangan lupa keberhasilan mereka juga ditentukan oleh sejauh mana memperoleh dukungan dari pemangku kepentingan di tingkat fakultas. Akhirnya, dengan telah terlaksananya sistem seleksi yang menghasilkan para pemimpin fakultas, hal itu akan menjadi bukti sejauh mana para "manajer fakultas"(baca: dekan) bisa bekerja sama dengan CEO universitas untuk menciptakan nilai. Bagi yang sedang dalam proses pemilihan, semoga tulisan ini menggairahkan sistem seleksi dan menambah semangat para calon maupun kandidat untuk berkompetisi untuk menciptakan nilai sekaligus mengikis tudingan negatif sistem seleksi. (*) Dr. Tirta N. Mursitama Staf pengajar PT BHMN UI
