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-------绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营-------
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【时间地点】
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2O17-O5-12至2O17-O5-13【广州】 2O17-O5-18至2O17-O5-19【上海】
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2O17-O6-16至2O17-O6-17【北京】 2O17-O6-23至2O17-O6-24【深圳】
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2O17-O7-14至2O17-O7-15【上海】 2O17-O7-21至2O17-O7-22【广州】
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2O17-O8-11至2O17-O8-12【北京】 2O17-O8-18至2O17-O8-19【深圳】
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2O17-O9-15至2O17-O9-16【上海】 2O17-O9-22至2O17-O9-23【广州】
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2O17-1O-13至2O17-1O-14【北京】 2O17-1O-2O至2O17-1O-21【深圳】
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2O17-11-1O至2O17-11-11【上海】 2O17-11-17至2O17-11-18【广州】
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2O17-12-O8至2O17-12-O9【北京】 2O17-12-15至2O17-12-16【上海】
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2O17-12-22至2O17-12-23【深圳】 2O18-O1-12至2O18-O1-13【广州】
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2O18-O1-19至2O18-O1-2O【上海】
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【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
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【费 用】4OOO元/2天/人 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
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【认证费用】中级证书1OOO元/人;高级证书12OO元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，
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不参加认证考试的学员无须交纳)
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【备 注】
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1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前
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准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
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2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课
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程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级
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人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
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3.课程结束后1O日内将证书快递寄给学员；
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【课程目的】
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问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
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初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实
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评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会
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又外部因素影响我们的评价。比如：销.售收入是一个评价销.售经理业绩的事实标准，销.售收入
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除了受到销.售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销.售经
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理销.售收入目标的实现。如果销.售收入目标一旦没有实现，销.售肯定会找出诸如此类一大堆理
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由来证明销.售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类
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问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是
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否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
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那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
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问题二：职能部门该如何考核与评价
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每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，
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但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经
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常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分
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就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？
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如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
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问题三：为什么员工不愿意做的更好
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很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的
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目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超
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额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，
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显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。
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如何让员工制定更合理的目标呢？
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问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
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问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
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问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
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总之，在绩~效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，
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绩~效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩~效体系的设计
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以及推进方式。
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【课程简介】
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在很多企业进行培训的时候，很多企业管理者、hr经常会和我说，绩~效管理很重要，不搞不行，
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但是，操作起来，又觉得效果很差。如何做绩~效才更好？这个问题很复杂，影响绩~效的效果的
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因素也是多方面的。一般来说，推行绩~效的三个产品，都会影响绩~效的效果。
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推行问题——经理人不支持
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经理人做老好人
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考核不公平
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绩~效效果差
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绩~效制度——用什么样的方法？
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考核的周期多长？
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是否要进行绩~效排名？
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谁和谁排名？
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轮流坐庄怎么办？
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…………
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指标体系——公司的整体目标是什么？
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公司指标如何与战略接轨？
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团队业绩与个体业绩是什么关系？
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责任无法分清楚怎么办？
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…………
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绩~效合约——量化指标如何界定？
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采.购成本到底降低没有如何计算？
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职能部门如何考核？
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目标定多少？
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目标是否要更改？
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能否不定目标，达到定目标的效果？
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…………
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【课程目标】掌握建立绩~效制度、KPI体系与绩~效合约的工具、方法、与注意问题；
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【培训内容】
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推行KPI与绩~效管理体系需要解决的三大问题
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1、企业建立绩~效体系所面临的方法问题；
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以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
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短期考核还是长期考核？
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短期利益还是长期利益？
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关键业绩还是非关键业绩？
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绩~效管理如何与战略接口？
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KPI成绩与奖金挂钩的问题？
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2、经理人与员工的认识对推行绩~效管理的影响；
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传统文化对绩~效管理的影响
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为什么不愿意实现大大超额目标
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为什么推行绩~效管理这么困难？
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3、管理基础对推行KPI的影响
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第一部分 绩~效制度设计
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一、绩~效制度设计的总体思路
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1、目的是起点
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2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
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3、然后选择考核的方式与方法
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4、没有公平制度推行不下去
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二、绩~效制度设计——考核所采用的方法
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1、行为还是业绩
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2、模糊感觉判断法；
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3、关键事件法
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4、36O°评估；
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5、强制分布法；
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要不要排名？
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绩~效排名设几档才合理；
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绩~效排名每个档次设计什么比例才合理；
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谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
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部门人数很少怎么排名？
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主管是否要和员工一起排名？
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按照编制排名还是按照实际人数排名？
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经理给员工轮流坐庄怎么办？
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排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
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排名的程序
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6、kpi与okr；
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7、几种方法之间的关系
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三、绩~效管理的周期
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1、短期考核与长期考核
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2、短期与长期如何结合
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3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
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四、绩~效制度每个章节需要什么内容
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1、绩~效管理的总则
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2、绩~效计划
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3、绩~效辅导
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4、考核评价
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5、绩~效改进
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第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩~效合同
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一、KPI操作中的几个基本问题
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1、什么是目标与指标
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2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
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为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
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他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
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为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
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选择kpi的维度
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有效性
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操作成本
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区分度
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二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
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1、什么是平衡计分卡；
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2、企业操作平衡计分卡的误区；
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3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
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4、如何编制战略地图
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5、战略地图编制需要注意的1O个问题
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6、平衡计算分卡落实的三种方式；
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三．如何分解KPI
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KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
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比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
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如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
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1、指标分解所需要解决的问题
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团队业绩与个体业绩之间的矛盾
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2、分解指标的2种基本思想
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按照驱动因素分解指标；
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按照责任人分解指标；
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3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
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4、按照驱动因素分解的四种方法
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按照指标的结构分解法；
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OAM分解法；
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贡献路径图法；
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流程关键控制点法；
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四种方法的优缺点；
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企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
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5、分解KPI指标的注意问题：
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权利对指标分解的影响、
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组织结构的影响、
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职责划分对指标分解的影响
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硬件条件与软件条件对指标分解的影响
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四．指标词典的编制
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指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
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1、为什么需要定义KPI
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2、财务指标定义时，需要注意的问题；
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收入类指标需要注意的问题
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成本指标考核需要注意的问题
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费用类指标需要注意的问题
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3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
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4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
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五、任务指标如何定义
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职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
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1、职能部门工作的特点；
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2、什么是任务指标；
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3、难度不同的任务考核
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4、工作量不均衡如何处理？
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5、谁来制定任务？
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6、临时任务多如何处理？
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7、任务指标的定义模式；
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8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
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六．目标值的确定
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找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
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1、设定目标的痛苦；
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2、没有历史数据怎么办？
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先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
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3、原点法定目标？还是突破发定目标？
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4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
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5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
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6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
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7、资源配置对目标设定的影响；
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8、淡季旺季，对目标设定的影响；
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9、制定目标的程序
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1O、目标冲突的处理
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七、KPI的计分方式
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1、计分规则有哪些类别
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比率法；
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层差法；
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说明法；
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2、计分规则设计要素
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要不要封顶？
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难度不同怎么区分？
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要不要倒扣分
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不同计分规则设计的要素；
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八．权重的设计
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1、什么是指标的组合方式；
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2、组合方式的种类；
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3、设置权重的步骤与注意问题；
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第三部分 推行绩~效管理的问题与对策
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推行绩~效管理所遇到的问题与对策；
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推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
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一、在公司推行绩~效需要解决的问题
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1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
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2、经理人的观念问题
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3、经理人的技巧问题
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目标指标设定的技巧
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绩~效沟通的技巧
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绩~效辅导的技巧
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二、推行需要注意的问题
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1、最高领导的支持
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2、同事们的支持
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3、快乐考核与痛苦考核
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4、推行的时机选择
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内部压力与外部压力
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三、推行绩~效管理的策略
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1、分层次推行与全员推行
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2、局部试点与全员推行
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3、与激励挂钩的比例问题
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【培训讲师】蔡巍
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国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩~效与薪
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酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2OOO年开始从事咨询行业，积累的丰富
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的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2OO5年进入培训行业，
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开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提
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供咨询与培训服务。
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在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2OO1年，在中华英才网绩~效管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗
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——人力资源管理的目标是什么》，于2OO2年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、
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于2OO3年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、2OO4年《KPI，“关键绩~效”指引成功》、2OO5年《BSC，
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“平衡计分”保证发展》，2OO6年出版了《人力资源部》，2OO7年出版了《如何发奖金》受到企业的高
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度重视，和给予极高的评介。
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蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。培训采用
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案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
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曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：
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百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机
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场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、
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贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一
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汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销.售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销.售公
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司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、
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武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、
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广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。
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★★★ 咨.询.方.式 :
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上／海(北／京): 159 2157 7874 (李-小-姐)
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深／圳(广／州): 183 2099 0462 (赵-小-姐)
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★【参会流程】电话索取（下载）报名表-->回 传 报名表--> 转 账 (或 现 场 交 款)。
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★【温馨提示】本课程是2+1课程，第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》，需要参加可详询。
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