THE PATH TO COPORATE RESPONSIBILITY
By: Simon Zadek (HBR edisi December 2004)
Masih ingat tragedi Bhopal di India yg mengakibatkan ratusan orang meninggal gara-gara kebocoran gas beracun?, berbagai kasus pencemaran lingkungan di dunia karena minyak yg tumpah diperairan?, produsen mobil yg harus menarik puluhan ribu mobil yg sudah jadi dari pasar karena ada kesalahan tehnis� Dalam skala lokal, ingat kasus Tobapulp Lestari di Sumut yg diisukan menghabisi kayu disekitar danau toba yg mengakibatkan danau tsb semakin mendangkal?, kasus kontrovesial Buyat di Sulut?, issu pencemaran lingkungan di perairan teluk Jakarta baru-baru ini yg mengakibatkan ikan-ikan dari perairan Jakarta menjadi tidak layak dikonsumsi, kasus perkelahian antar 2 kampung di kabupaten Tegal baru-baru ini karena satu kampung tidak mau daerahnya dilalui oleh saluran pipa pembuatan ampas pabrik tahu dari kampung tetangganya yang baunya sangat
menyengat?...dan berbagai kasus sejenis lainnya. Fenomena apakah yg terungkap dari berbagai kasus tersebut? Semuanya menyingkap tabir tuntutan atas tanggung jawab sosial perusahaan terhadap masyarakat lingkungannya. Diawal tahun 1990-an, NIKE dengan semboyannya �Just do it� diterpa badai serupa yg maha berat, yaitu tuduhan bahwa NIKE telah melakukan exploitasi buruh murah dan tenaga kerja anak-anak oleh para suppliernya di berbagai Negara didunia ini? Dan karena issu itu sampai pada anjuran untuk memboikot produk Nike secara besar-besaran secara global, tentunya hal ini dapat membawa dampak ekonomis terhadap kinerja overal Nike sehingga Nike harus melakukan tindakan nyata untuk bisa meredamnya. Dari hasil audit sementara, ternyata tuduhan itu sebenarnya tidak sesimple yg diberitakan, karena hal itu tidak dilakukan oleh Nike secara langsung, tetapi
lebih pada neglesitas (ketidak patuhan) oleh para supplier Nike terhadap standar prosedur yg telah digariskan Nike khususnya dari Negara berkembang untuk mengejar target produksi/target delivery time. Hal ini juga dimungkinkan terjadi karena filosofi model bisnis Nike yg sangat menekankan pada cost-efficient supply chain model disegala lini.
Organizational Learning
Bagaimana sebenarnya perjalanan (pathway) korporasi/perusahaan menyikapi tanggung jawab sosial ini? Dari perbagai pengalaman dan survey, perjalanan panjang korporasi dalam menyikapi ini cukup bervariasi, tapi umumnya dapat dikelompokkan dalam 5 tahapan berikut ini:
1. It is not our job to fix it.
Tahap ini dapat juga disebut sebagai tahap �defensive� dimana perusahaan berada pada tahap denial (pengingkaran) atas tanggung jawab terhadap hal tsb, sikap menolak dan beranggapan bahwa tidak ada kaitan antara perusahaan dengan suatu kejadian tertentu. Contoh kasus bagaimana Shell pada awalnya menolak issu kontroversi sekitar emisi karbon yg diciptakan oleh proses produksi & distribusinya, walaupun saat ini Shell telah mulai mengakui sebagian tanggung jawab atas hal ini, tetapi para pesaing Shell masih banyak yg tetap bersikukup menolak tanggung jawab tersebut.
2. We�ll do just as much as we have to.
Dalam tahap ini korporasi sudah menyadari tanggung jawab sosial itu, dan sebagai perwujudan atas tanggung jawab tersebut, diadopsi satu kebijakan yg sifatnya �compliance approach� yaitu pendekatan yang beranggapan bahwa cost itu adalah bagian yg tidak terpisahkan dari menjalankan suatu bisnis itu sendiri (cost of doing business). Jadi pendekatannya adalah melakukan tanggung jawab sosial yg sudah seharusnya dilakukan, dengan kata lain semacam biaya untuk memproteksi reputasi nama/brand baik perusahaan, dll. Contoh: Produsen makanan yg sekedar memenuhi kriteria kesehatan produknya, tetapi masyarakat masih menuntut bukan sekedar mampu memenuhi persyaratan �health�-nya saja, tapi jauh dari itu misalnya
isu efek samping yg bisa menyebabkan kegemukan, dll.
3. It�s the business, stupid!
Dalam tahap ini, isu tanggung jawab sosial secara managerial sudah diakomodasi/diwujudkan dalam proses manajemen sehari-hari suatu perusahaan (embedded in their daily core managerial process), yg ditujukan secara sadar untuk mengurangi kemungkinan penurunan nilai perusahaan dalam jangka panjang yg disebabkan isu-isu sosial tadi. Contoh bagaimana saat ini para pemilik garmen & sepatu merek internasional secara sadar sudah memasukkan isu sosial ini dalam proses manajerial mereka sehari-harinya termasuk kewajiban menaatinya oleh para suppliernya yg tersebar di berbagai negara.
4. It gives us a competitive edge
Dalam tahap ini perusahaan sudah menyadari penuh akan tanggung jawab ini dan menjadikannya sebagai bagian yg terintegrasi dalam grand strategy perusahaan dalam memenangkan persaingan. Menjadikannya sebagai competitive edge atau sebagai fist mover advantage strategy dalam melakukan invovasi-inovasi dalam menjamin sukses perusahaan dalam jangka panjang. Contoh : Produsen mobil saat ini menyadari penuh bahwa kelangsungan hidup perusahaan dalam jk panjang sangat tergantung pada kemampuannya dalam mengembangkan faktor/fasilitas keselamatan dalam produknya, dewasa ini juga produsen obat, disamping bagaimana produknya dapat menyembuhkan berbagai penyakit, juga bagaimana mengembangkan integrasi pengetahuan
proses mencegah penyakit dalam produk tersebut.
5. We need to make sure everybody does it.
Dalam tahap akhir ini secara kolektif perusahaan melakukan tanggung jawab sosial ini untuk memperoleh dampak yg lebih besar dan terintegrasi/terkordinasi. Mempromosikan paritisipasi mereka yg terlibat secara kolektif dalam corporate responsibilitinya. Contoh : Bagaimana industri minuman keras secara bersama-sama mempromosikan bagaimana �minum yg sehat�, juga industri rokok mempromosikan �merokok yg baik� menyediakan fasilitas umum untuk perokok, dll, sehingga dengan tindakan yg kolektif ini dampak dan pengaruh positfnya dapat dinikmati oleh masyarakat.
Societal Learning
Selanjutnya adalah proses pembelajaran yang terjadi di tengah-tengah masyarakat. Misalnya beberapa puluh tahun lalu, masyarakat malah tidak sadar bahwa merokok itu adalah tidak sehat, dan tidak ada kaitannya dengan tanggung jawap produsen rokok saat itu. Juga beberapa tahun lalu, masalah kegemukan (obesitas) hanyalah dianggap sebagai kombinasi antara faktor keturunan dan pola makan yg berlebihan, dan tidak ada kaitannya sama sekali dengan tanggung jawab perusahaan, dewasa ini masyarakat sudah menganggap kedua hal tersebut diatas sebagai bagian dari tanggung jawab produsen/perusahaan. Di tahun 1991, saat Levis secara resmi mengumumkan �terms of enggagement�nya yg memuat standard pemakaian tenaga kerja yg harus dipatuhi oleh semua partner
bisnis dan suppliernya, saat itu banyak perusahaan sejenis masih beranggapan bahwa masalah exploitasi buruh oleh para suppliernya bukanlah tanggung jawab mereka, dewasa ini masalah �non explotiasi buruh� adalah suatu kewajiban bagi banyak produsen. Juga dewasa ini banyak berkembang advokasi bahwa produsen obat seharusnya menjual produknya lebih murah di negara-negara berkembang dibandingkan dengan dengara maju untuk membantu masyarakat yg tidak mampu dinegara berkembang, dan seiring dengan advokasi ini dalam riset R&D mereka, banyak produsen obat sudah mulai mengembangkan produk yg tidak hanya bisa mengobati penyakit, tetapi juga bisa sekaligus mencegah penyakit tersebut muncul kembali. Jadi triknya adalah adalah bagaimana perusahaan dapat memantau tingkat kematangan (maturity) masyarakat dalam masalah�masalah isu-isu sosial yg timbul karena isu-isu sosial itu terus berkembang dari waktu ke
waktu sesuai dengan tingkat kematangan masyarakat itu sendiri. Novo Nordik, sebuah perusahaan farmasi di Denmark menciptakan sebuah scale yg bisa mengukur tingkat kematangan masyarakat dalam menyikapi isu-isu sosial yg terjadi saat itu dan juga membantu mengidentifikasi isu-isu sosial yg berkembang dalam masyarakat dan menjadikannya sebagai masukan dalam pengembangan produk-produknya. Keempat scale/tahap tersebut adalah :
1. Latent, karasteristik tahap ini adalah, para pegiat/NGO sudah sadar akan isu-isu sosial yg berkembang saat itu, tetapi masih sangat kurang bukti-bukti ilmiah perihal isu yg timbul, dan umumnya para pelaku bisnis cenderung utk menolak tanggung jawab sosial yg timbul saat itu.
2. Emerging, pada tahap ini telah timbul kesadaran politisi, media perihal isu-isu soial yg berkembang, sudah mulai muncul lembaga-lembaga riset sosial tapi data basenya masih lemah, perusahaan besar sudah mulai ada yg sudah mengambil tanggung jawab sosialnya
3. Consolidating, dalam praktek bisnis sehari-hari sudah mulai muncul kesadaran akan masalah-masalah sosial yg ada, individu-individu & sukarelawan lingkungan bermunculan, bertambahnya legislasi dalam issu-isu sosial, dan standar-stdandar lingkungan tertentu bermunculan.
4. Instituonalized, dalam tahap ini,aturan hukum dan norma-norma standard lingkungan sudah terbentuk dengan baik, praktek-praktek bisnis yg sehat & bertanggung jawab sudah ter-institusi dengan baik pula. Catatan : Indonsia kira-kira saat ini masuk tahap mana ya! Barangkali baru beranjak dari tahap latent ke tahap emerging? �.kali..
How Nike just did it
Selanjutnya adalah contoh kongkrit elaborasi proses dan tahapan bagaimana Nike melakukan tanggung jawab sosialnya yg dimulai dari saat Nike diterpa badai isu �pengexplotasian buruh� di awal tahun 1990, sampai saat ini.
(1). From Denial to compliance.
Nike business model didasarkan sepenuhnya pada global outsourcing. Yg dimiliki Nike hanyalah sebuah gedung kantor pusat di
(2), Managing Responsibility
Pada tahap pelaksanaan �labor compliance� tsb, Nike menunjuk konsultan terkenal untuk mengaudit pelaksanaan kepatuhan terhadap hampir 900 supplier Nike diseluruh dunia. Dalam tahap ini, biarpun standardnya sudah sangat ketat, tetapi tingkat non compliancenya juga tetap tinggi, dan berdasarkan audit yg mendalam, terbukti bahwa hal ini disebabkan budaya yg sudah tercipta lama di tubuh organisasi Nike itu sendiri dimana performance & bonus masing-masing unit didasarkan pada pencapaian target masing-masing unit. Misalnya bila terjadi keterlambatan produksi, maka untuk mengejar target produksi dan delivery time sesuai jadwal penjualan, maka lembur harus dijalankan, dan dalam kondisi seperti itu �non
compliance� terhadap standard Nike sering terjadi. Policy/system performance & bunus unit ini telah mengalahkan usaha besar Nike dalam mengeliminasi �non compliance� ratenya. Juga target jk pendek masing-masing unit sering mengalahkan sasaran �compliance� yg sudah ditargetkan. Untuk mengatasi hal ini, kemudian diusulkan supaya system penilaian dan bonus unit dirubah dan mendasarkannya pada tingkat kondisi buruh yg digunakan di tiap supplier, dan tingkat kepatuhan supplier atas standard yg sudah ada, tetapi tetap juga susah karena budaya kerja Nike yg sudah berjalan sukses selama 3 dekade didasarkan pada brand management scheme. Juga fakta bahwa perbaikan
kondisi buruh di berbagai supplier, tidak akan memberikan dampak jk pendek terhadap kinerja keuangan perusahaan, dimana kinerja keuangan ini adalah merupakan fokus jk pendek para investor. Fenomena ini seiring dengan hipotesa bahwa Being good doesn�t always pay.. (bahwa menjadi baik itu tidak selalu menguntungkan secara financial). Jadi tantangan terberat Nike adalah bagaimana mengubah model bisnisnya sehingga sejalan dengan sasaran jangka panjang perusahaan, tanpa mengorbankan sasaran kinerja keuangan jk pendeknya, dan membuat itu terjadi, Nike harus mampu mengeliminasi disadvantage sebagai first-mover dengan melibatkan para pesaing dan suppliernya. Tahap
selanjutnya adalah menciptakan berbagai inisiatif yg melibatkan berbagai stake holder dalam upaya �corporate compliance standard� ini misalnya dengan melibarkan
(3) . Responsible Business Strategies
Penerapan strategi bisnis Nike tentunya berjalan seiring dengan perkembangan sistem perdagangan yg berlaku, khususnya dibidang apparel dimana faktor MFA (The multifiber agreement) sangat berperan. Mulai awal bulan januari 2005, MFA akan berakhir, sehingga faktor quota yg selama ini menjadi mekanisme tersendiri dalam pengadaan produk apparel yg masuk Amerika akan segera berakhir. MFA mengatur & memberikan quota kepada tiap Negara perihal jumlah, jenis dan kriteria garment yg bisa diexport masing-masing Negara ke Amerika. Kebijakan tersebut meng-encourage perusahaan seperti Nike mengimpor produknya dari berbagai Negara sesuai quota yg diberikan, juga karena quota dari tahun ke tahun bisa berubah, tidak memungkinkan untuk membuat kontrak jk
panjang dengan para supplier. Efektif mulai January 2005, secara alami kebijakan supply chain importer industri apparel akan berubah total, karena akan memungkinkan perusahaan seperti Nike mengurangai jumlah suppliernya ke beberapa Negara saja supaya lebih effisien. Perubahan model sourcing ini diperkirakan akan dapat menghemat cost industri apparel hampir 25%. Juga perubahan ini akan berdampak dalam proses produksi dan kebijakan tenaga kerja yg diharapkan akan lebih ramping (lean), efficient tapi lebih produkti & skilled. Akuisisi Nike di tahun 2004 terhadap perusahaan sejenis yg menghasilkan brand �starter� yg brand manajemennya sangat berbeda dengan produk Nike, juga akan menjadi tantangan tersendiri buat Nike dimasa depan. Produk Nike sangat high profile dan dijual di toko-toko yg high profile juga, sementara produk STARTER majoritas dijual di discounted store seperti walmart, kmart, target. Sasaran jk panjang Nike adalah bagaimana supaya evolution supply channel dimasa depan bisa tercipta kearah �common practice� yg bisa dinikmati oleh semua player dengan lebih baik dan lebih effisien.
(4) Toward civil action
Nike telah banyak terlibat dalam inisiatif yg ditujukan untuk menjembatani corporate responsibility dan kebijakan publik lainnya yg dimulai dengan FLA tahun 1998, partisipasi Nike dalam Global compact yg diprakasai PBB yg ditujukan untuk meningkatkan praktek-praktek bisnis yg bertangung jawab, yg saat itu CEO Nike Phil Knigt secara gamblang mendukung program � mandatory global standard for social auditing� yg mengharuskan setiap perusahaan memberikan laporan secara berkala sesuai standar tersebut (saat itu Phil Knigt adalah salah satu diantara 50 CEO yg hadir) . Partisipasi ini juga mengharuskan Nike dan para suppliernya ikut menanggung beban biaya dalam pemakaian tenaga kerja dengan kondisi yg lebih baik dalam supply chainnya. Nike mengharap dengan leadershipnya dalam partisipasi inisiatif ini, akan membantu dalam memproteksi brand Nike secara global. Diawal tahun 2004, Nike mengumpulkan para pegiat dibidang internatioanl labor, hak azasi manusia, pegiat lingkungan di kantor pusatnya
Do you Yahoo!?
Send a seasonal email greeting and help others. Do good.
Tiap bulan akan dimuat pesan ber-subject "Forum MM-UGM" yang berisikan penjelasan mengenai Forum MM-UGM ini.
*** QUANTITY (Oops. We meant QUALITY) IS OUR TRADITION ***
| Yahoo! Groups Sponsor | |
|
|
Yahoo! Groups Links
- To visit your group on the web, go to:
http://groups.yahoo.com/group/mm-ugm/
- To unsubscribe from this group, send an email to:
[EMAIL PROTECTED]
- Your use of Yahoo! Groups is subject to the Yahoo! Terms of Service.
