Tolong dibaca aturan di footer dibawah --------------------------------------
Reengineering Work Don't Automate, Obliterate Oleh : Michael Hammer Meskipun satu dasawarsa atau lebih banyak perusahaan melakukan restrukturisasi dan downsizing. Pada tahun 1990an banyak perusahaan- perusahaan di Amerika masih belum siap. Dimasa dimana cepatnya perubahan teknologi terjadi dan makin pendeknya life cycles dari produk. Order dari konsumen banyak yang tidak terpenuhi, dan order komplain banyak yang tidak terjawab sampai beberapa minggu. Metoda-metoda yang biasa untuk meningkatkan performansi, proses efisiensi dan otomasi tidak cukup lagi untuk mendapatkan suatu perubahan dramatis yang dibutuhkan perusahaan. Yang terpenting, investasi yang besar di bidang teknologi informasi tidak selalu mendapatkan hasil yang diinginkan karena perusahaan- perusahaan cenderung menggunakan untuk mekanisasi cara lama untuk mengerjakan bisnisnya. Mereka meninggalkan proses yang ada dan menggunakan komputer untuk mempercepat proses bisnis. Mempercepat pekerjaan tidak dapat meningkatkan kekurangan performansi secara fundamental. Banyak dari job designs, work flows, control mechanism terjadi dan datang dari lingkungan kompetitif yang berbeda jauh dan sebelum adanya komputer. Mereka setuju terhadap effisiensi dan kontrol. Dalam hal ini mereka memperhatikan tentang inovasi, speed, dan quality. Ini waktunya untuk menyetop cara-cara lama. Kita harus "Reengineer" bisnis kita dengan menggunakan power dari teknologi informasi yang modern untuk meredesign proses bisnis kita secara radikal dengan Tujuan mendapatkan perbaikan dramatik dari performans. Kasus Ford dan Mutual Benefit Life Ford motor company dan Mutual Benefit Live (MBL) insurance telah mereengineering proses mereka dan hasilnya menjadikan mereka competitive leadership. Ford mereengineering proses bagi Account Payable dan MBL mereengineering proses aplikasi untuk asuransi. Pada awal tahun 1980an, Ford, seperti kebanyakan perusahaan Amerika lainnya, mencari berbagai cara untuk memotong biaya overhead dan biaya administrasi. Salah satu bagian yang diyakini Ford dapat mengurangi biaya adalah departemen Account Payable, organisasi yang membayar rekening tagihan yang diajukan oleh para pemasok Ford. Pada saat itu, departemen Account Payable Ford di Amerika Utara mempekerjakan lebih dari 500 orang. Dengan menggunakan komputer untuk mengotomasi beberapa fungsi tertentu, para eksekutif Ford yakin dapat memperoleh pengurangan biaya sebesar 20 % dalam departemen itu, dan menurunkan jumlah karyawan menjadi 400 orang. Dengan definisi kita, peningkatan inkremental ini, yang diperoleh melalui otomatisasi proses manual yang ada, tidak termasuk kedalam rekayasa ulang bisnis. Meskipun demikian, para manajer Ford beranggapan bahwa 20 % termasuk sangat bagus- mereka baru terkejut setelah mengunjungi Mazda. Ford, saat itu mempunyai 25 % saham dalam perusahaan Jepang itu. Para eksekutif Ford memperhatikan bahwa perusahaan yang lebih kecil itu mengelola tugas keuangannya hanya dengan 5 orang, Perbandingan 500 orang Ford dan 5 orang Mazda, terlalu besar jika hanya dikaitkan dengan ukuran esprit de corps, mars perusahaan, atau senam pagi perusahaan yang lebih kecil itu. Otomatisasi untuk meraih pengurangan jumlah karyawan sebanyak 20 % jelas tidak akan menempatkan Ford sebanding dengan Mazda, sehingga memaksa para eksekutif Ford untuk memikirkan lagi keseluruhan proses yang melibatkan departemen Account Payable itu. Proses yang akhirnya direkaya ulang oleh Ford bukannya "Account Payable" tetapi "bagian purchasing'. Proses itu mengambil pesanan pembelian dari, katakanlah pabrik yang membutuhkan suku cadang sebagai inputnya dan menyerahkan kepada pabrik itu barang-barang yang dibeli. Proses pembelian melibatkan fungsi bagian "Account Payable", tetapi juga melibatkan bagian pembelian dan penerimaan. Proses pengadaan suku cadang ford yang lama sangat konvensional. Ia mulai dengan departemen purchasing yang mengirimkan faktur pesanan pembelian ke vendor, dengan tembusan ke bagian "Account Payable". Ketika penjual mengirimkan barang dan diterima oleh Ford, seorang petugas bagian penerimaan barang melengkapi formulir deskripsi barang yang diterimanya ke bagian "Account Payable". Sementara itu vendor memberikan faktur tagihan ke bagian "Account Payable". Jadi bagian hutang dagang mempunyai tiga dokumen sehubungan dengan pemesanan barang-barang ini ; form pesanan pembelian, dokumen penerimaan dan faktur tagihan. Jika ketiga-tiganya cocok kemudian kasir mengeluarkan pembayaran. (lihat gambar 1) http://www.geocities.com/cimahi99/ford1.html Pareto seorang ahli ekonomi Italia pada awal abad ke-20, merumuskan apa yang sebagian besar dari kita menyebutkan aturan 80-20, yang secara teknis dikenal sebagai hukum distribusi yang tidak merata. Hukum ini menyatakan 80% usaha yang dikeluarkan dalam suatu proses hanya disebabkan oleh 20 % input. Dalam kasus bagian "Account Payable". Ford, karyawan-karyawan menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk membereskan situasi yang jarang terjadi jika dokumen- dokumen pesanan barang, dokumen penerimaan dan faktur tagihan tidak sesuai. Kadang, penyelesaiaannya membutuhkan waktu berminggu-minggu dan kerja yang sangat keras untuk melacak dan mengklarifikasi ketidak sesuaian. Proses bagian "Account Payable" Ford yang baru secara radikal nampak berbeda. Kasir bagian "Account Payable" tidak lagi mencocokkan dokumen pesanan barang dengan dokumen penerimaan, terutama karena proses baru mengeliminasi faktur tagihan sama sekali. Hasilnya terbukti sangat dramatis. Sebagai ganti dari 500 orang, sekarang Ford hanya membutuhkan 125 orang saja yang terlibat dalam bagian "Account Payable" berarti berkurang 75 %. Pada prosedur yang lama bagian "Account Payable" harus mencocokkan 14 data item diantara, receipt record, the purchase order, dan faktur tagihan sebelum membayar ke vendor. Dengan sistem yang baru pencocokan hanya memerlukan 3 data item saja seperti part number, unit of measure, dan suplier code antara purchase order dan receipt record. Pencocokan berjalan otomatis. (lihat gambar 2.) http://www.geocities.com/cimahi99/ford2.html Mutual Benefit Life, salah satu dari 18 perusahaan terbesar di USA. Perusahaan tersebut mereengineering proses aplikasi asuransinya. Sebelum ini, MBL menangani pelanggannya sama seperti saingannya. Meliputi proses yang panjang seperti credit checking, quoting, rating, underwriting dll. Sebuah aplikasi harus melalui sebanyak 30 step dan meliputi 5 departemen dan 19 orang pemroses. Pada proses yang paling cepat MBL dapat memproses sebuah aplikasi dalam 24 jam, tetapi pada umumnya antara 5 sampai 25 hari. Kebanyakan dari selang waktu tersebut dihabiskan untuk mengirim informasi dari satu departemen ke departemen lainnya. Urutan proses di MBL yang kaku akan mengakibatkan banyak timbul masalah. Presiden dari MBL sangat perhatian terhadap perbaikan customer service, memutuskan bahwa adalah mustahil untuk menstop rencana kebutuhan perbaikan produktivitas sebesar 60 %. Memang itu rencana yang sangat ambisius dan perlu pemikiran yang khusus. Team manajemen khusus ditugaskan untuk mencari dan melihat teknologi yang mampu memenuhi target tersebut diatas. Team merealisasikan dengan mengadakan teknologi shared databases dan computer networks, yang dapat memuat dan menyediakan berbagai macam informasi untuk seorang pekerja, ketika sebuah expert system dapat membantu seseorang yang mempunyai keterbatasan pengalaman dan keahlian. Dengan menggunakan pendekatan yang baru ini proses membuat aplikasi adalah mempunyai dampak yang luas terhadap organisasi dan hanya sedikit saja dengan cara lama dalam melakukan bisnis. MBL mengubah definisi dari job yang sekarang dan menghilangkan bounderies dan menciptakan satu posisi baru yaitu seorang manajer kasus (case manager). Manajer kasus mempunyai tanggung jawab total pada sebuah aplikasi mulai dari waktu diterima sampai selesainya aplikasi diproses. Berbeda dengan klerk, yang biasa dengan tugas tetap dan berulang yang diawasi oleh seorang supervisor. Manajer Kasus dapat menyiapkan semua tugas yang berhubungan dengan aplikasi asuransi karena dia didukung oleh suatu powerrful PC-based workstations yang dapat menjalankan expert system dan connect pada sebuah mainframe. Seorang Manajer kasus dapat berkonsultasi dengan yang berlatarbelakan seorang Fisikawan atau seorang senior underwriter, tetapi sepesialist ini bekerja hanya sebagai seorang konsultan dan penasehat saja kepada manajer kasus. Empowering seseorang untuk proses aplikasi yang masuk berdampak yang luar biasa pada suatu operasi, dan rata-rata menyelesaikan satu aplikasi hanya membutuhkan waktu 4 jam saja. Manajer kasus dapat menyelesaikan 2 kali lebih banyak dari yang sebelumnya. Muhammad Syahreza PT. NOK Indonesia Plant Engineering Dept. Telp. : 021-898 1041 Ext. 128/135 Fax. : 021-898 0764 e-mail : [EMAIL PROTECTED] "voorprong van het achterlijkheid." Orang bisa melompat maju tanpa perlu mengikuti irama pengalaman yang dialami orang lain tapi dengan belajar meniru menggunakan kemajuan teknologi Tahukah anda bahwa dunia sudah berubah? Tahukah anda negara lain sudah berubah? Inginkah anda negara anda juga berubah? Sudahkah anda berubah? Kita memang miskin sumber daya alam tapi bukan berarti miskin kreatifitas Perubahan memerlukan upaya dan dimulai dari diri sendiri, dimulai dari hal yang terkecil dan dimulai saat ini juga -------------------------------------------------------------- Website: http://www.rantaunet.org ========================================================= * Berhenti (unsubscribe), berhenti sementara (nomail) dan konfigurasi keanggotaan, silahkan ke: http://rantaunet.org/palanta-setting * Posting dan membaca email lewat web di http://groups.yahoo.com/group/RantauNet/messages dengan tetap harus terdaftar di sini. -------------------------------------------------------------- UNTUK SELALU DIPERHATIKAN: - Hapus footer dan bagian yang tidak perlu, jika melakukan reply. - Posting email, DITOLAK atau DIMODERASI oleh system, jika: 1. Email ukuran besar dari >100KB. 2. Email dengan attachment. 3. Email dikirim untuk banyak penerima. ================================================
