[Playerstage-commit] playerstage-commit：如何培养整个公司的质量意识？ 94895
研发质量管理 【时间地点】2018年3月26-27日 北京 确定开课 燕山酒店 3月29-30日 上海 确定开课 中祥酒店 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等 【学习费用】2800/人 【垂询热线】021-31006787,1338160100许先生 【QQ/ 微信】320588808 课程背景： 通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器： 1.如何培养整个公司的质量意识？ 2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？ 3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？ 4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？ 5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？ 6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？ 7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？ 8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？ 9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？ 这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及： 1.研发质量管理的组织体系 2.结构化的产品开发流程体系与指标体系 3.产品质量策略和质量计划的制定方法 4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级） 5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量） 6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展 7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾 课程收益： 1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践 2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置 3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位 4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系 5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法 6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法 7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作 8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用 9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化 课程大纲： 一、案例分析 二、研发质量管理概述 1.研发质量管理体系的六个根基： 1)之一：研发流程与指标体系 2)之二：研发质量的组织保障 3)研发质量执行体系 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标） 之四：研发质量控制（评审、测试） 之五：研发质量保证（引导、培训、审计） 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线） 4)根基之载体：文件体系、IT体系 2.研发质量管理在研发价值链中的位置 1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系 2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系 3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……） 4.业界常用研发管理模式介绍 1)NPD（PDMA） 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……） 实施实例讲解 2)CMM/CMMI（SEI） 模型/级别/过程域/具体实践 实施实例讲解 3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合） 5.研发质量管理体系 1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……） 2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……） 6.实战演练与问题讨论 三、六根基之一：研发流程与指标体系 1.研发流程体系定义方法论：Designflow 1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束 2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接 2.研发流程管理体系： 1)L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型 2)L1：产品开发流程概览 3)L2：产品开发阶段流程 4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……） 5)L4：活动定义与角色说明 6)L5：模板、指导书、样例、检查表 7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍 8)使能流程体系 定义 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程 3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……） 1)过程质量指标、交付件质量指标 2)度量模型、度量流程 3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB） 4.质量指标的定义 1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解） 2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义 3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义 4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义 四、六根基之二：研发质量的组织保障 1.如何设置研发质量管理组织 1)研发质量管理组织设计中存在的误区 2)公司级的质量管理组织如何定位 3)产品级的质量管理组织如何定位 4)项目级的质量管理角色如何定位 5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析 6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……） 2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道 3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……） 1)员工不愿意作QA怎么办？ 2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果 4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍 5.如何培养QA人员? 6.实战演练与问题讨论 五、六根基之三：研发质量策划 1.制定质量计划的时机 2.产品质量策略与产品质量计划的关系 1)实例讲解：某案例公司产品质量策略 2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级） 3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施） 4.质量目标定义方法 1)目标、上限、下限 2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限 5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系 6.产品质量计划与PHB的关系 7.实战演练与问题讨论 六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR） 1.企业在评审操作中常见的问题 1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋…… 2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍 1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视） 3.技术评审（TR） 1)TR的目的、原则 2)TR评审流程（主要活动、输入、输出） 3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……） 4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……） 5)TR的三个结论 6)评审专家管理方法 7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？ 8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……） 9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系 4.实例讲解：TR的载体：TR IT化 5.实战演练与问题讨论 七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V） 1.研发企业在测试操作中常见的问题 1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、…… 2.产品级渐增测试模型 1)为什么尽早测试？ 2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……） 3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义 1)客户化测试思维 2)缺陷引入阶段分析 3)优秀需求的标准 4.高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测 1)场景用例设计法，案例讲解 2)边界值用例设计法，案例讲解 3)等价类用例设计法，案例讲解 5.业界测试经验汇总（NASA） 6.实战演练与问题讨论 八、六根基之五：研发质量保证 1.研发质量保证（QA）的理念 1)QA的独立性 2)QA与QC的区别 2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……） 3.QA主要活动 1)主要活动之一：产品质量计划 2)主要活动之二：引导培训 3)主要活动之三：产品质量度量 4)主要活动之四：技术评审（TR） 5)主要活动之五：审计 6)主要活动之六：质量活动协调 7)主要活动之七：产品质量回溯 8)主要活动之八：质量报告 9)主要活动之九：准备PHB 10)主要活动之十：收集体系改进建议 4.实战演练与问题讨论 九、六根基之六：研发质量改进 1.企业在质量改进中常见的问题 1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析…… 2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核） 3.度量结果的应用 1)度量结果应用的常见误区 2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？ 3)哪些度量指标用于过程改进？ 4)哪些度量指标用于绩效考核？ 4.质量体系构造方法论： 1)如何处理变革中的人的问题？ 2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？ 3)如何分步实施研发管理体系优化？ 4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行） 5)研发体系优化成功的关键要素 6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法 7)高层领导在研发体系优化中的关键作用 讲师介绍 Don 研发咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员 专业背景： 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 研发管理咨询经验： 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力： 1)华大电子 2)超图软件 3)上海格尔 4)网易 5)重庆奥普泰 6)佳讯飞鸿 7)广联达软件 8)京信通信 9)华胜天成 10)信利半导体 研发管理培训经验： 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。-- Check out the vibrant tech community on one of the world's most engaging tech sites, Slashdot.org!
[Playerstage-commit] [SPAM] propiedades
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[SPAM] 代开正规发票
您好：我公司有各地行业增值税《普通/专用》税・票； 贵公司如有需要欢迎来电与我联系：钱经理 13713543334 QQ：1482602661 （在此祝您：新年快乐、身体健康、事业顺心） -- Check out the vibrant tech community on one of the world's most engaging tech sites, Slashdot.org! http://sdm.link/slashdot ___ Playerstage-commit mailing list Playerstage-commit@lists.sourceforge.net https://lists.sourceforge.net/lists/listinfo/playerstage-commit
[Playerstage-commit] playerstage-commit：作为一名产品经理，如何策划有竞争力的差异化产品？ 14:41:16
成功的产品经理—产品经理的野蛮成长 【时间地点】3月22-23日 北京 确定开课 燕山酒店 3月26-27日 上海 确定开课 中祥酒店 3月19-20日 深圳 确定开课 朗山酒店 【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 【学习费用】2800/人（含学习、教材、午餐、茶点。。） 【垂询热线】021-31006787，0755-61280006, 13381601000 许先生 【QQ/微信】320588808 课程背景： 我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？ 6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？ 8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。 课程收益 1)了解产品经理产生的背景、时机 2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法 10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……） 课程大纲 一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益 二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1)产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2)产品策划（产品策划经理） 3)产品开发（产品开发经理） 4)产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证 4)产品经理的培养途径和职业晋升通道 5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理 8)产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9)模板分享：产品经理工作手册 三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点 2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策 3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理 4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论 五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布 5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理 3)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估 6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板 六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制 七、总结 讲师介绍: Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务； 曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验： ７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验： 曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。-- Check out the vibrant tech community on one of the world's most engaging tech sites, Slashdot.org! http://sdm.link/slashdot___ Playerstage-commit mailing list Playerstage-commit@lists.sourceforge.net https://lists.sourceforge.net/lists/listinfo/playerstage-commit
