|
ЈАТ је пратио, прати и пратиће судбину државе. Данас
је суочен са великим изазовима у свету авио-бизниса, а нажалост у јавности
се спомиње искључиво по проблемима.
Због свега тога ваљало би да се
подсетимо: почетком 1992, држава Србија је извршила власничку
трансформацију ЈАТ-а, тако што је ЈАТ постао јавно предузеће у власништву
државе. Овакво решење је прихватљиво као прелазна фаза ка даљој
квалитативној власничкој трансформацији.
Нормално је да постоји
одређена контрадикторност између комерцијалне логике и националне
одговорности. Главни фактор окружења који ће стално утицати на пословање
ЈАТ-а је дерегулисани саобраћај у Европи, високи стандарди (технолошки,
регулативни, инфраструктурни...) и већ освојена тржишта.
Процес
довођења ЈАТ-а на такмичарски европски и светски ниво је у суштини
редефинисање ЈАТ-а. То није лак процес, нити може бити обављен преко ноћи.
ЈАТ нема више простора и времена за грешке. Одуговлачење и одлагање
сигурно није у интересу компаније ни државе.
Пре него штo се дају
било какве процене о будућности ЈАТ-а, морају се узети у обзир постојеће
околности:
а) у Европи и свету (очекује се раст саобраћаја по
годишњој стопи од 5 до 7 одсто до 2010. (IATA); дерегулација саобраћаја у
ЕУ као економском и политичком ентитету; на светском и европском
авио-тржишту већ су се формирале велике ваздухопловне алијансе које
диктирају изузетно високе стандарде (ONE WORLD, START ALIANCE, SKY TEAM);
изузетан раст и активност тзв. нискотарифиних (LOW FARES – LOW COST)
компанија као што су RAYAN AIR, SOUTHWEST i EASY JET; концентрација
саобраћаја на појединим аеродромима је изузетна и они постају центри
главних активности појединих компанија, тзв. HUB тачке. Смањење трошкова
уз истовремено повећање задовољства путника: висок стандард услуга, без
кашњења, већи број седишта на профитабилним линијама, селективне тарифе,
нова флота, нова удобност путничке кабине – биће главни сегменти у укупној
стратегији квалитетне профитабилне услуге сваке компаније.
б)
Реални амбијент југоисточне Европе садржи многе погодности: релативно
развијена аеродромска мрежа; релативно слаба конкуренција других
авио-превозника; непостојање озбиљне конкуренције других саобраћајних
грана; релативно константно тржиште; бројна дијаспора у Европи, северној
Америци и свету. А ограничења су: повећање конкурентске способности других
компанија; релативно високе цене превоза, недоступне многим путницима који
имају релативно ниску потрошачку моћ; сезонски карактер многих делова овог
тржишта и разуђеност и застарелост постојећих флота.
Дакле, тек у
поређењу с овим околностима могуће је увидети неке још увек постојеће
компаративне предности ЈАТ-а у односу на непосредно окружење. То су велика
индустријска традиција у области авио-бизинса, односно ЈАТ делује скоро 80
година; квалитетан кадар са релативно јевтином ценом коштања, Београд је
„природни” центар југоисточне Европе, а са аспекта тржишта транспортних
услуга, односно ваздушног превоза, ЈАТ би морао имати доминантан утицај на
простору југоисточне Европе.
Укупан приход у 2003. на тржишту
транспортних услуга (ваздушни превоз) на простору југоисточне Европе био
је 2 милијарде и 754 милиона долара. Када буде организован као савремена и
ефикасна компанија ЈАТ би морао за почетак да покрива најмање 10 одсто
годишње од укупне вредности авиотранспортног тржишта југоисточне Европе.
Заправо, одговарајућом вертикалном (повезивање са великим тур-
операторима, квалитетна сарадња са агенцијама) и хоризонталном (са
регијама у југоисточној Европи) сарадњом и активношћу могуће је остварити
укупни приход од 250 до 300 милиона долара у 2005.
Један од
најатрактивнијих задатака је реструктурисање, односно власничка
трансформација ЈАТ-а. Да бисмо приступили власничком трансформисању,
морамо обезбедити одговарајуће предуслове: компанија мора бити солвентна,
јасно дефинисати износ ЈАТ-ових дугова (дугови ЈАТ-а су, после примене
напуљске формуле тзв. Париски клуб, око 170 милиона долара), заједно са
државом односно владом Србије разрешити питање евентуалног вишка радне
снаге.
Приватизација на било који начин да се спроведе не сме
довести до губитка идентитета компаније. Резултати успешне приватизације
морају бити: доток свежег новца, нов систем руковођења, добијање
стратешког партнера у авио-бизнису и развијање HUB-a у Београду као центру
југоисточне Европе.
Искуство других компанија у окружењу, сличних
потенцијала, указује којим путем треба ићи. BALKAN AIR – Бугарска, MALEV –
Мађарска, CSA – Република Чешка реструктурисале су се на различите начине.
BALKAN AIR је продат 90-их финансијерима из Израела. Као ваздухопловна
компанија практично више не постоји – изгубила је корпоративни идентитет.
MALEV је истих тих 90-их година ушао у joit venture са Ал Италијом (око 30
одсто Малева у власништву је Ал Италије). Овај модел није успео. Укупне
вредности компаније Малев биле су некомпатибилне са вредностима Ал Италије
и тај пројекат је доживео фијаско.
ЧСА је заједно са владом радила
по формули „Стандарди пре статуса”. ЧСА је подигла све своје укупне
вредности на европске и светске стандарде, па затим приступила изналажењу
стратешког партнера, односно алијансе. Сада је члан SКY ТЕАМ-а.
Ово
указује управо на модел који ЈАТ треба да употреби за своје сопствено
реструктурисање.
Дакле, мора се обезбедити раст и развој компаније
која ће правити паре; обновити и обезбедити доминантан положај ЈАТ-а на
простору југоисточне Европе. Лети да победиш – како каже чувени председник
америчке ваздухопловне компаније „Континентал” Гордон
Бетин. |
