APAKAH ADA ORANG YANG TAK BISA DIGANTI ?

BENARKAH ANDA TAK DAPAT DIGANTI?
Everett T. Suters

Sistem mekanis mensyaratkan kemungkinan untuk mengganti seluruh bagian.
Semua bagian dari pesawat terbang harus mempunyai cadangan atau harus bisa
diganti dengan bagian yang sama dari pesawat sejenis. Hal yang sama
berlaku  juga di dalam sistem manajemen. Semua bagian di dalam organisasi
harus
mempunyai cadangan atau kemungkinan untuk diganti. Jika manajer mempunyai
anak buah yang tidak bisa diganti maka ia bukanlah seorang manajer yang
baik.

Di dalam job description personel manajemen atau non manajemen harus ada
pengaturan yang jelas bahwa pekerjaan itu distrukturkan, didokumentasikan
dan didelegasikan sedemikian rupa sehingga tidak memberi peluang adanya 
orang yang tak tergantikan.

Banyak orang di dalam organisasi yang berusaha untuk membuat dirinya tak
tergantikan. Merekla mempunyai asumsi yang salah, yaitu bahwa semakin
sukar mereka diganti semakin aman pekerjaan atau jabatan mereka. Semakin
mereka  tidak tergantikan maka semakin berharga mereka di mata organisasi.
Ini  adalah hal yang salah dan merupakan paradoks manajemen. Orang-orang
yang tidak bisa tergantikan merupakan batu sandungan bagi kemajuan
teman-teman lainnya di dalam organisasi. Ia merupakan rintangan bagi
seseorang di  bawahnya yang ingin tumbuh dalam pekerjaannya.

Orang-orang yang tak tergantikan juga merupakan gangguan bagi atasan. Jika
seseorang menjadi sukar untuk diganti maka masalah-masalah di dalam
organisasi acapkali berkembang menjadi keadaan darurat, dan keadaan ini
mudah sekali berkembang menjadi sebuah krisis. Pada saatnya nanti ia harus
meninggalkan pekerjaannya, dan tanggung jawab yang dipikulnya itu terpaksa
diambil alih oleh atasan; bukan oleh anak buahnya, sebagaimana lazimnya.
Lalu sang atasan tergopoh-gopoh harus mengatur dirinya agar bisa keluar
dari situasi ini, karena di atasnya tidak ada lagi seseorang yang menjadi
tempat  ia mengalihkan tanggung jawab itu. Dan yang lebih parah lagi, pada
saat yang sama, direktur juga mempunyai pekerjan yang harus dilakukannya
sendiri.

Di dalam organisasi usaha yang kecil, pimpinan seringkali enggan
mendelegasikan atau tak mampu mendelegasikan pekerjaan, karena ia tak 
mempunyai orang yang tepat di dalam organisasinya. Pada hakekatnya,
sindrom bos yang tak tergantikan ini menjadi penyebab utama tingginya
angka kematian bisnis kecil, dan juga menjadi penyebab banyaknya bisnis
kecil yang tak bisa berkembang. Sukar atau mudahnya seorang manajer
diganti seringkali menjadi pembeda antara suatu sistem manajemen yang
efektif dan manajemen "warung kopi".

Adanya orang yang sukar untuk diganti adalah hal yang biasa terjadi di
banyak organisasi. Tapi pemecahannya mudah saja: cuti. Atasan orang yang 
sukar untuk diganti itu seyogyanya sudah jauh-jauh hari mengingatkannya
untuk mengambil cuti selama satu atau dua minggu. Dewasa ini umumnya orang
 jarang mengambil cuti dan seandainya ia mengambil cuti maka itu pun hanya
 untuk masa satu atau dua hari.

Karyawan yang diminta untuk mengambil cuti hendaklah bisa menyusun suatu
rencana pengalihan tanggung jawab selama ketidakhadirannya. Karena itu 
jugalah, anda perlu mengingatkannya jauh-jauh hari sebelumnya agar
karyawan
tersebut mempunyai cukup waktu untuk meikirkan berbagai konsekuensi yang 
mungkin timbul akibat ketidakhadirannya dan mulai melakukan tindakan untuk
 mengatasi konsekuensi tersebut. Dan, jauh-jauh hari pula sang atasan
harus  memberi isyarat bahwa ia tak akan mengambil alih tugas tersebut
darinya.

Selama si karyawan cuti, tentu saja ada beberapa masalah yang timbul, dan
pimpinan puncak terpaksa harus turun tangan langsung. Tapi dalam hal ini 
para pimpinan sudah mempunyai kesempatan untuk melihat apa yang terjadi
dan melakukan tindakan perbaikan. Lalu, bila si karaywan kembali dari
cuti, maka uraian pekerjannya tentu perlu diperbaiki, sehingga si karyawan
lebih bisa diatur dan diarahkan demi kebaikannya sendiri, kebaikan anak
buahnya, dan kebaikan organisasi.

Apakah anda juga termasuk dalam kategori orang yang tak bisa digantikan?
Untuk mengukur hal ini, cobalah untuk menjawab pertanyaan berikut ini:

1--Apakah anda mengambil seluruh hak cuti anda, ataukah anda mencicilnya 
satu dua hari setiap kali anda mengambil cuti?

2--Bila sedang cuti, apakah anda selalu menelepon kantor dan mencoba
melakukan pekerjaan anda dari jarak jauh?

3--Manakah yang lebih anda tekankan, memanajemeni aktivitas atau 
memanejemeni hasil?

4--Apakah anda demikian sibuknya, sehingga berbicara dengan anak buahpun 
hanya pada jam-jam tertentu yaitu sebelum dan sesudah jam kantor?

5--Apakah di antara bawahan anda ada gejala frustasi dan moral yang rendah?

6--Manakah yang lebih banyak terjadi: anak buah anda dipromosikan pada
jabatan yang lebih tinggi di dalam organisasi anda, atau anak buah anda
mendapat promosi yang lebih tinggi di luar organisasi anda?

7--Seberapa sering masalah berkembang menjadi keadaan darurat, dan keadaan
darurat menjadi krisis, bila anda tidak hadir di kantor?

8--Bila anda sedang tidak berada di kantor, siapakah yang menangani
pekerjaan anda? Apakah anak buah atau atasan anda?

Masalah ini bukanlah sesuatu yang mengada-ada. Banyak orang mengalaminya,
dan merasakan betapa sakitnya menjadi orang yang sukar untuk digantikan.
Penulis sendiri pernah merasakan bagaimana tertekan dan cemasnya karena 
tidak bisa tenang meninggalkan pekerjaan. Setelah saya nyaris mati karena 
beban pekerjaan itu, maka barulah saya membuat suatu rencana yang terarah 
untuk menata diri keluar dari situasi tersebut. Untungnya, saya adalah 
pemilik dari perusahaan saya, sehingga tak ada seorang pun yang langsung 
mencela kesalahan saya atau menekan untuk mengubah cara saya.

Kritik yang paling keras yang bisa dilontarkan pada seorang manajer adalah
 apabila ia kelihatan sukar untuk digantikan atau apabila ia mentolerir 
adanya orang-orang yang sukar untuk diganti di kalangan anak buahnya. Dan 
seorang manajer yang baik haruslah mengambil berbagai langkah yang 
diperlukan untuk menata dirinya keluar dari keadaan ini. (180401)

(Everett T. Suters, Bisnis dan Manajemen)





Kirim email ke