Dear Miliser yang budiman,
Saya minta maaf karena tulisan tentang Jafung yang telah saya janjikan
sebelumnya hingga saat ini masih belum bisa saya selesaikan. Sebagai
penggantinya, berikut ini saya sampaikan tulisan saya tentang Staf Ahli DJPBN.
Semoga tulisan berikut ini dapat sedikit mencairkan beku sepi lalulintas di
milis ini.
Salam,
budisan
PERMASALAHAN DJ PBN DAN STAF AHLI DIRJEN PBN
Seorang teman kerja saya bercerita dengan nada pesimis bahwa DJPBN kita
sekarang ini sedang dikepung dengan segudang masalah. Coba lihat, bagaimana
perkembangan masalah MPN yang muncul pertama kali di awal tahun 2007. Lihat
juga masalah belum mampunya kita menciptakan dan memelihara Single Database
APBN yang berakibat, antara lain, pada kegiatan rekonsiliasi antara data kas
(LKP) dan data akuntansi (LKPP) yang tak kunjung berujung. Katanya, apa sih
bedanya antara LKP dan LAK sehingga laporan keuangan pemerintah tersebut harus
dibuat oleh dua unit eselon 2 yang terpisah. Selanjutnya, ia juga menunjuk
pada tupoksi Dit. PA di Kantor Pusat (Kanpus) dan Bidang PA di Kanwil DJPBN
yang sejak reformasi bergulir beralih fungsi menjadi “pembantu DJA yang
tanggung” yang penyusunan LRAnya telah diambil alih oleh Dit. APK dan Bidang
Aklap Kanwil DJPBN. Katanya, untuk apa sih tupoksi penyusunan dokumen
(pelaksanaan?) anggaran dan revisinya harus dilaksanakan
oleh dua unit eselon 1 yang terpisah, kalau itu hanya akan membuat pelayanan
(dua atap?) kita kepada K/L bertambah masalah.
Walaupun saya seringkali merasa kurang sreg (nyaman) dengan gaya cerita teman
kerja saya yang cenderung pesimis dan sinis tersebut, namun harus kita akui
bahwa beberapa pokok permasalahan yang ia kemukakan tersebut memang benar
merupakan bagian permasalahan DJPBN yang perlu kita perhatikan/selesaikan.
Permasalahan DJPBN lainnya yang menurut saya perlu pula kita perhatikan adalah
permasalahan yang terkait dengan pelaksanaan SPAN, perubahan mindset pegawai
(terkait dengan temuan KPK di KPPN beberapa waktu lalu), kelebihan jumlah
pegawai, dan pelaksanaan penilaian kinerja dengan menggunakan KPI/IKU (Key
Performance Indicator/Indikator Kinerja Utama).
Dalam tulisan ini saya tidak akan membahas satu per satu permasalahan DJPBN
tersebut di atas. Saya hanya ingin menekankan perlunya kita menempatkan
sejumlah Staf Ahli di beberapa unit yang strategis, termasuk Staf Ahli Dirjen
PBN, sesuai kebutuhan organisasi untuk mengatasi sejumlah permasalahan yang
selama ini sulit (tidak berhasil) diselesaikan. Unit Litbang DJPBN yang dulu
pernah saya tawarkan melalui forum milis ini juga dapat dipertimbangkan sebagai
salah satu unit tempat “nongkrong”nya para Staf Ahli. Sebagai Staf Ahli tentu
mereka seyogianya mempunyai latar belakang pendidikan minimal S3 atau S2 dan
mempunyai keahlian dan pengalaman di bidang tugas yang dibutuhkan oleh unit
kerja DJPBN. Staf Ahli DJPBN adalah para Spesialis di DJPBN yang menekuni
spesialisasinya (misal: manajemen kas, akuntansi, laporan keuangan, atau
teknologi informasi) dan seyogianya mempunyai latar belakang pengalaman
“general” pada unit-unit kerja yang terkait
dengan bidang spesialisasinya.
Berbeda dengan persyaratan kualifikasi pejabat struktural yang lebih menekankan
pada kompetensi kepemimpinan (leadership skill), persyaratan kualifikasi
pejabat Staf Ahli lebih menekankan pada kompetensi keahlian secara perorangan.
Saya percaya pengembangan dan pembinaan karier Staf Ahli serta penempatan dan
pemanfaatan kompetensinya pada unit-unit kerja strategis tertentu dapat
meningkatkan kinerja organisasi kita secara keseluruhan.
Kita semua tentu sudah mengetahui bahwa dalam menempatkan, memindahkan, dan
mempromosikan pegawai, Bagian Kepegawaian harus berpegang pada prinsip the
right man in the right place. Kita semua tentu juga sudah mengetahui bahwa
terdapat perbedaan yang nyata antara leadership skill (how to manage people)
dan individual expertise skill (how to solve problem). Selama ini kita
mempromosikan pegawai ke dalam suatu jabatan struktural seringkali tanpa
mempertimbangkan perbedaan kedua skill tersebut. Selama ini dalam
mengalokasikan pegawai ke dalam suatu unit organisasi kita juga seringkali
lebih melihat pada strata/senioritas kepangkatannya daripada memperhatikan
kebutuhan nyata kompetensi yang diperlukan oleh unit organisasi yang
bersangkutan. Struktur organisasi dan persyaratan kepangkatan yang berlaku
selama ini seringkali membelenggu kita untuk menempatkan the right man in the
right place . Oleh karena itu, dalam rangka mengoptimalkan penerapan prinsip
the right man in the right place tersebut saya ingin menekankan perlunya kita
menyediakan sarana pengembangan dan pembinaan karier bagi Staf Ahli.
Mereka yang telah lama bekerja di Kanpus tentu tahu persis betapa sulitnya
memenuhi permintaan untuk bekerja secara cepat dan (hasil kerjanya) benar.
Dalam praktek para pejabat tinggi di Kanpus seringkali terjebak dalam arus
rutinitas, dari kegiatan rapat yang satu ke kegiatan rapat yang lain, tanpa
sempat lagi berpikir tentang bagaimana memperbaiki sistem kerja agar mereka
dapat bekerja secara lebih efektif dan efisien. Kondisi demikian tidak jarang
memaksa mereka ke dalam sebuah dilema: bekerja dengan konsep yang bagus tetapi
tidak dapat diselesaikan tepat waktu, atau pekerjaan dapat diselesaikan tepat
waktu tetapi bermasalah? Pada umumnya dilema tersebut selalu kita selesaikan
dengan mengambil pilihan yang kedua. Tetapi benarkah pilihan kedua merupakan
pilihan yang terbaik dan sampai kapan kita akan tetap mempertahankannya?
“There must be something wrong there.” Harus ada di antara kita yang
berkonsentrasi dan memfokuskan kegiatannya pada
penyelesaian masalah (problem solving) secara permanen. Pekerjaan tersebut
tidak mungkin bisa diselesaikan dengan baik oleh mereka yang seringkali
terjebak dalam arus rutinitas operasional, atau mereka yang setiap saat (dalam
jangka waktu yang relatif pendek) akan dimutasi ke bidang tugas yang baru.
Staf Ahli, yang kegiatannya difokuskan untuk mengarahkan perubahan (reform),
mungkin merupakan salah satu pilihan terbaik yang bisa dipertimbangkan.
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan terkait dengan ide pengadaan Staf Ahli
pada DJPBN. Pertama, pengadaan Staf Ahli agar dikendalikan supaya tidak
terjadi “Inflasi Staf Ahli” dalam arti jumlah Staf Ahli yang
diangkat/disediakan jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan oleh
organisasi. Kedua, perlu dilakukan job analysis secara cermat untuk menghitung
kebutuhan tenaga Staf Ahli di beberapa unit kerja yang strategis. Ketiga,
jenis dan jumlah tenaga Staf Ahli ditetapkan berdasarkan prioritas kebutuhan
organisasi dan ia dapat berubah sesuai dengan perkembangan kondisi permasalahan
yang dihadapi. Keempat, kegiatan Staf Ahli agar dijaga supaya tidak terjebak
oleh, atau dilibatkan dalam, arus rutinitas. Kelima, diperlukan payung hukum
yang mengesahkan keberadaan Staf Ahli, termasuk penjelasan tupoksinya, pada
unit eselon I.
Ide tentang kebutuhan Staf Ahli Ditjen PBN sebenarnya berangkat dari pemikiran
sederhana bahwa setiap permasalahan akan dapat diselesaikan dengan baik oleh
mereka yang ahli di bidang permasalahan tersebut. Ide Staf Ahli tersebut lahir
ketika arus rutinitas kegiatan operasional kita semakin deras dan semakin
menghambat langkah dan upaya kita untuk “berubah”. Melalui tulisan ini saya
juga ingin mengingatkan perlunya koreksi terhadap kebiasaan lama kita (business
as usual) yang hanya mempromosikan pegawai (menempatkan pegawai terbaik) ke
dalam posisi jabatan struktural. Apakah pegawai terbaik yang dipromosikan,
tidak ada alternatif lain, harus selalu mempunyai bawahan? Apakah para pegawai
terbaik kita tersebut, tidak ada alternatif lain, harus dipisah oleh
sekat-sekat struktural (seksi/subag, subdit/bidang/bagian, kanwil/direktorat)
dalam upaya menyelesaikan permasalahan organisasi? Tidak mungkinkah kita
menyatukan mereka ke dalam institusi kelompok
Staf Ahli (jalur kelembagaan formal, bukan tim kerja adhoc yang selama ini
seringkali kita bentuk) untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang
selama ini sulit (tidak berhasil) kita selesaikan?
Saya tidak tahu apakah isu jabatan Staf Ahli yang saya sampaikan dalam tulisan
ini akan mendapatkan respon dan ditindaklanjuti dengan serangkaian diskusi
dengan analisis yang lebih tajam, ataukah ia akan bernasib sama dengan
produk-produk fashion yang suatu waktu diidolakan tetapi setelah itu dilupakan.
Yang jelas adalah pasti ada yang setuju dan yang tidak setuju, ada yang
diuntungkan dan ada pula yang dirugikan. Apapun itu, saya akan tetap mengajak
Anda semua untuk mencari solusi-solusi yang luar biasa untuk menyelesaikan
masalah-masalah (organisasi kita) yang luar biasa. “Let’s think outside the
box!”, demikian kata seorang konsultan manajemen, Mike Vance, yang tinggal di
Orlando Florida USA. Tetapi jangan sekali-kali ungkapan tersebut kita plesetkan
menjadi “Jangan sekali-kali berpikir inside the box”. Karena sesungguhnya itu
merupakan dua hal (ungkapan) yang berbeda.
