La traduction de veille strategique et concurrentielle en anglais est Competitive Intelligence. La business intelligence a une toute autre connotation, cela regroupe les outils de reporting financier, le travail de donnees chiffrees, les outils analytiques (tous ce qui est tableaux de bord, etc).
Ou je rejoins l'idee general de cet article c'est que la veille n'est utile qu'avec une bonne analyse ou l'information brute devient "intelligence". Enfin il n'est pas necessaire de posseder d'outil specifique pour faire de la veille. Katel [EMAIL PROTECTED] wrote: > http://www.directioninformatique.com/DI/client/fr/DirectionInformatique/Nouvelles.asp?id=36941 > Octobre 2005 > > DossierLa veille stratégique, c'est plus que des données > > 01/10/2005 - TENDANCE Il faut plus que juste beaucoup de données pour faire de > la veille stratégique et concurrentielle ; il faut avoir des données > significatives et, surtout, bien les exploiter. > > Alain Beaulieu > > La veille stratégique et concurrentielle (business intelligence en anglais), > c'est la capacité d'extraire de l'information commercialement utile des > données > accumulées au fil des ans concernant les ventes et la clientèle. Utile dans le > sens où elle facilite la prise de décisions stratégiques. > > Mais cette capacité ne se mesure pas à la quantité de données dont dispose > l'entreprise. Car force est de constater que pour certaines entreprises, > davantage préoccupées à accumuler des données brutes qu'à les analyser > correctement, l'équation s'arrête là. > > En effet, dans une étude publiée plus tôt cette année, Gartner déplore cet > état > de choses et met en garde les entreprises contre les pièges et les erreurs le > plus fréquemment commises par les entreprises qui s'adonnent à la veille > stratégique. > > Ayant sondé 1 300 responsables de l'informatique dans plus 30 pays, la firme > s'attend en outre à ce que les dépenses des entreprises en solutions de veille > stratégique augmentent de 6 % cette année. Ces dernières ont justifié cette > augmentation par la volonté d'améliorer la qualité des décisions prises par > leurs gestionnaires. Gartner croit d'ailleurs que l'utilisation judicieuse des > systèmes de veille stratégique, jumelée à une amélioration des processus en > place, est la contribution des TI qui aura le plus d'impact sur la croissance > des entreprises d'ici 2008. > > « Si vous demandez aux organisations pourquoi elles utilisent les systèmes de > veille stratégique, la majorité vous diront que c'est pour prendre de > meilleures décisions, affirme Frank Buytendijk, vice-président Recherche chez > Gartner. Mais la plupart des organisations ne prennent pas de meilleures > décisions aujourd'hui qu'elles le faisaient il y a cinq ans. L'accent mis sur > la réduction des coûts et la conformité aux normes a accrû l'intérêt des > organisations pour les outils de veille stratégique, mais celles-ci continuent > de les utiliser de façon très tactique. Les organisations qui réussissent > comprennent que la clé de la performance commerciale réside dans la capacité > d'avoir une vraie vision de la veille stratégique et utilisent l'information > comme une ressource intégrée à leur culture d'affaires. » > > Les organisations qui réussissent moins bien le font peut-être parce qu'elles > sont tombées dans l'un des sept pièges de la veille stratégique, identifiés > par > Gartner. La première erreur est de confier la création de l'entrepôt de > données > uniquement à des gens de technologies, sans impliquer les gestionnaires qui y > percevront, conséquemment, peu de valeur. La deuxième erreur est de ne pas > éliminer les silos informationnels et les outils les exploitant, tels les > tableurs, utilisés précédemment, en mettant l'emphase sur la conformité aux > normes. > > La troisième faute est de ne pas accorder suffisamment d'attention à > l'épuration des données et au contrôle de leur qualité, lequel n'incombe pas > seulement au département des TI, mais à l'ensemble des départements utilisant > les données. La quatrième erreur est de se restreindre à un seul fournisseur > pour l'ensemble des solutions d'entreprise utilisées dans l'organisation en > croyant que cela sera moins dispendieux et plus fonctionnel, ce qui n'est pas > toujours le cas ; il est préférable d'opter pour une approche « meilleur de sa > catégorie ». > > La cinquième erreur fréquemment commise est de constamment modifier les > paramètres d'un projet de veille stratégique en cours de réalisation, bien que > la veille stratégique soit une technique en évolution, ce qui a pour effet de > retarder indûment la conclusion du projet et la mesure de ses retombés. La > sixième faute est d'externaliser le projet dans son intégralité, alors que > l'entreprise ne devrait externaliser que les portions du projet qui ne > correspondent pas à ses compétences clés (Gartner croit que l'externalisation > totale convient à moins de 10 % des entreprises). > > Finalement, la septième erreur est de fournir aux utilisateurs des tableaux de > bord sans que l'infrastructure de veille stratégique - la base - soit robuste > et stable. Cette infrastructure doit, en outre, être suffisamment flexible > pour > permettre de relier ensemble différentes technologies de veille stratégique, > situées à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise. > > Gartner termine sa liste d'erreurs à éviter par trois recommandations > fondamentales permettant de mener à bon port les initiatives de veille > stratégique. Il faut premièrement que la haute direction appuie activement la > veille stratégique, en tant que ressource aidant à la prise de décisions. En > deuxième, l'entreprise doit disposer d'une infrastructure de veille > stratégique > unifiée. Et troisièmement, on doit mettre à niveau l'expertise et les > connaissances existantes et faire évoluer les initiatives de veille > stratégique > en place. > > Mieux connaître le client > > La gestion de la relation client, un domaine d'application privilégié de la > veille stratégique, illustre bien la propension des entreprises à multiplier, > de façon inconsidérée, la quantité de données brutes collectées, sans chercher > à en maximiser les retombés. Aux dires de la firme d'analyse de marché > Forrester Research, les fournisseurs de produits de consommation investissent > beaucoup d'efforts sur les données dites « individuelles » et les données « > collectives » et moins sur les données « émotives » qui offrent toutefois le > plus grand potentiel commercial. > > Car rappelons que l'objectif visé par l'application des technologies de veille > stratégique à la gestion de la relation client est d'obtenir, à partir de > l'analyse des données sur la clientèle, une meilleure connaissance de ses > besoins et de ses attentes pour les satisfaire avant que la concurrence ne le > fasse. L'analyse des données permet alors d'orienter les stratégies et les > campagnes de marketing de l'entreprise. Or, meilleures sont les données et > l'analyse qui en est faite, meilleures seront les décisions qui seront prises > à > partir de cette analyse. En cette époque de surenchère publicitaire, le > fournisseur qui parvient à anticiper les besoins des clients dispose d'un > avantage concurrentiel indéniable. > > Les données émotives permettent justement d'anticiper les besoins des clients > et d'identifier les clients dits « émotifs » parmi l'ensemble des clients du > fournisseur, pour que ce dernier puisse ensuite centrer ses efforts de > démarchage auprès de ce type de clients. Étant davantage portés à établir une > relation de loyauté symbiotique avec leur fournisseur, les clients émotifs > offrent plus de potentiel pour les fournisseurs de produits de consommation > que > les autres types de clients, affirme Forrester. > > Les données émotives, qu'on n'obtient pas en multipliant simplement la > quantité > de données collectées, constituent une nouvelle catégorie de données à > cueillir. Décrivant les attitudes, les motivations, les aspirations des > clients > et d'une manière générale ce qui les fait vibrer, ces données vont un cran > plus > loin que les données individuelles, qui fournissent des informations > personnelles sur chaque client (nom, adresse, etc.), et que les données > collectives, qui décrivent des groupes de clients d'un point de vue > démographique. > > La clé pour obtenir les données émotives se trouve au niveau de la méthode > employée pour les cueillir. Ces données permettent aux spécialistes de la mise > en marché d'atteindre le niveau le plus élevé de la gestion de la relation > client, le niveau « émotif », lequel requiert d'avoir complété avec > satisfaction les deux niveaux précédents (individuel et collectif) et > nécessite > un engagement plus important de la part de la clientèle. > > Or, la plupart des entreprises interrogées par Forrester ne parviennent pas à > échanger avec les clients et obtenir cet engagement de leur part et se > contentent, par conséquent, d'extraire tout ce qu'elles peuvent des données > collectives. La communication bidirectionnelle est nécessaire pour atteindre > le > niveau émotif, car il permet de gagner la confiance des clients et les incite > à > se livrer. > > « Les détaillants doivent reconnaître qu'ils sont assis sur une mine d'or, > souligne Fiona McDonnell, analyste senior, Marchés de consommation, chez > Forrester. Les fournisseurs de produits de consommation doivent faire de > l'approfondissement de la connaissance de leurs clients leur priorité et > intégrer et aligner l'ensemble de leurs activités de démarchage. Pour réussir, > ces entreprises doivent aussi mettre dans le coup leurs responsables de > l'informatique et intégrer leurs activités Internet à l'ensemble de leurs > activités. » > > Demande en hausse > > Certaines catégories d'outils analytiques facilitent la prédiction des besoins > des clients, bien que leur champ d'application soit plus vaste et englobe > l'ensemble des décisions d'affaires, dont la planification corporative et > l'optimisation des prix. Ces outils, qu'on appelle « outils d'analyse > prédictive », permettent de définir et d'analyser des états présents et passés > pour déterminer l'issue future probable d'un événement. Ils ont recours à des > techniques propres aux outils de veille stratégique (tabulation en croix, > cubes > de rapport, etc.). > > La firme de recherche IDC s'attend à ce que la demande pour ce type d'outils > croisse à un taux annuel combiné de 8 % d'ici 2008, alors qu'ils généreront > des > ventes de 3 milliards $US. Si on inclut également les outils d'analyse > principale (core), dont le taux de croissance annuel combiné sera de 7,7 % > durant la même période, on obtient des ventes totales de 11 milliards $US en > 2008, comparativement à 8 milliards $US en 2003. Ces outils peuvent être > utilisés à la fois par des utilisateurs techniques que non techniques. > > « La demande pour les outils d'analyse principale et prédictive va continuer > de > croître à mesure que les entreprises cherchent des moyens de démocratiser et > normaliser leurs processus de prise de décisions, soutient Robert Blumstein, > directeur de recherche, Automatisation des processus de démarchage et > d'analyse > en gestion de la relation client, chez IDC. Les utilisateurs vont adopter la > technologie au besoin, pour résoudre des problèmes analytiques spécifiques > [...] ou répondre à des problématiques d'entreprise plus vastes [...]. » > > Alain Beaulieu est adjoint au rédacteur en chef de Direction informatique
