Especial: um guia de certifica��es e melhores pr�ticas de TI
Fran�oise Terzian, especial para o COMPUTERWORLD Amedrontadas com o poderio industrial do Jap�o nos anos 80, as empresas norte-americanas converteram-se a uma religi�o � a religi�o da qualidade. Elas se apressaram em aprimorar seus processos de neg�cios adotando diversos modelos de qualidade, como ISO 9000 para a corpora��o, Six Sigma para a f�brica e CMM (capability maturity model) para engenharia de software. Hoje, os gerentes de TI t�m um leque oce�nico de disciplinas de qualidade � disposi��o. Algumas, como Six Sigma e ISO 9000, podem ser impostas ao diretor de TI pelo CEO. Outras, como CobiT (control objectives for information and related technology), podem ser exigidas por seus auditores. E disciplinas focadas em TI podem ter origem em suas pr�prias instala��es, como CMM para desenvolvimento de software e ITIL (information technology infrastructure library) para opera��es e servi�os de TI. Embora haja alguma sobreposi��o entre esses modelos de qualidade, na maior parte dos casos eles n�o entram em conflito. Na verdade, a maioria das grandes empresas usa dois ou tr�s deles. A IBM, por exemplo, utiliza ISO 9000, CMM, ITIL, Six Sigma e v�rios programas de qualidade criados internamente. J� outras n�o usam nenhum deles, preferindo ter os seus pr�prios. A MasterCard International adaptou partes de diversos programas ao seu pr�prio modo de fazer neg�cio. Realizou uma avalia��o externa de CMM um ano atr�s e implementou algumas id�ias a partir da�, mas n�o implantou o modelo formalmente. �Temos uma mistura de programas de qualidade�, explica Sheryl Andrasko, vice-presidente de desenvolvimento de sistemas da MasterCard. Segundo Andrasko, o programa reduziu o tempo de desenvolvimento de novos releases de software de 18 meses para 12 e tamb�m o n�mero de defeitos em software. Outras empresas, como a Nortel Networks, dizem que a escolha deve ser baseada nos clientes e nos parceiros. A Nortel usa uma vers�o do ISO 9000 voltada para telecomunica��es porque � o mesmo modelo de controle de qualidade que seus clientes usam. Para algumas companhias, um selo de aprova��o de um organismo externo, como certifica��o ISO 9000 ou CMM, pode ser um fator importante. Uma empresa na �rea de defesa, por exemplo, talvez n�o consiga trabalhos se n�o tiver uma alta avalia��o CMM. E um selo ISO 9000 pode ser uma exig�ncia para fazer neg�cio, principalmente fora dos Estados Unidos. Mas uma empresa pode se exceder em qualquer destes programas, observa Matt Light, analista do Gartner. �Temos uma filosofia chamada �apenas o processo suficiente��, diz ele. �Criar seu pr�prio programa e aplic�-lo somente onde faz sentido costuma ser a melhor op��o para organiza��es que n�o t�m exig�ncias de certifica��o.� De qualquer forma, alguma coisa voc� deve fazer no front da qualidade, recomenda Michael J. Ashworth, CIO da unidade de banco de investimento da J.P. Morgan Chase & Co. �Todas estas coisas s�o apenas maneiras melhores de fazer o que as pessoas est�o tentando fazer com um fim espec�fico�, diz ele. �N�o s�o um ritual sem sentido; s�o o senso comum codificado.� IT Infrastructure Library (ITIL) Respons�veis: Escrit�rio de Com�rcio do governo Reino Unidos, Pink Elephant e outros. O que �: Conjunto de melhores pr�ticas para opera��es e gerenciamento de servi�os de TI (como gerenciamento de service desk, incidente, mudan�a, capacidade, n�vel de servi�o e seguran�a). Especialmente popular na Europa. O ITIL rastreia problemas em �reas de servi�o de TI como help desk, suporte a aplica��es, distribui��o de software e suporte a sistemas de contato com o cliente e se sobrep�e a CMM em determinadas �reas, como gerenciamento de configura��o. O ITIL rastreia, por exemplo, as mudan�as feitas em sistemas operacionais, mas a qualidade dessas mudan�as � em termos do n�mero e da gravidade de problemas resultantes delas � � uma m�trica de CMM. Pontos fortes: Bem estabelecido, amadurecido, detalhado e focado em quest�es de qualidade operacional e produ��o de TI. Pode ser combinado a CMMI para cobrir tudo relacionado a TI. Limita��es: N�o aborda o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de qualidade. N�o � voltado para processos de desenvolvimento de software. Seu uso depende imensamente de interpreta��o. Da informalidade aos processos estruturados Construtora Norberto Odebrecht implanta ITIL para melhorar servi�os aos usu�rios Em 2002, ap�s concluir o processo de consolida��o dos servidores respons�veis por todos os processos de gest�o de obras, a �rea de TI da construtora Norberto Odebrecht percebeu que v�rios servi�os antes realizados de forma descentralizada nos canteiros de obras poderiam ser feitos por uma equipe na sede da empresa. A cria��o de conta de e-mail foi um deles. Mas como essa mudan�a implicava na cria��o de novos processos e fluxos, diretor de TI da construtora, Mauro Rehm, acabou chegando � conclus�o de que sua equipe precisava estar preparada para prestar um servi�o de qualidade, deixando a informalidade de lado. Ap�s acompanhar o mercado de TI e participar de algumas discuss�es internas, Rhem percebeu que estava em busca de algo pr�ximo dos modelos CobiT e ITIL. �Como o CobiT � uma metodologia mais voltada para a auditoria de processos de TI e o ITIL traduz as melhores pr�ticas, decidimos diagnosticar com o primeiro e implantar com o segundo�, conta o executivo. O passo seguinte foi o aculturamento das pessoas da equipe, que passaram a receber informa��es sobre ITIL e as mudan�as pelas quais iriam passar. �Precis�vamos contagiar toda a equipe, pois se tratava de conduzir um processo de mudan�a dentro da �rea de TI. Deixar�amos a informalidade que funcionava bem, para criar uma formalidade necess�ria ao atendimento dos servi�os prestados. E precis�vamos garantir que iria funcionar melhor do que anteriormente�, recorda Rhem. A rotina e os resultados alcan�ados pela subsidi�ria brasileira da Ford mudaram radicalmente ap�s a implanta��o do Six Sigma, metodologia adotada mundialmente pela montadora no ano 2000. Buscando satisfazer os clientes externos e internos, o Six Sigma � usado por todas as �reas de Ford brasileira, segundo Hudson Silvestre, supervisor de sistemas e primeiro black belt (especialista interno) da �rea de TI da montadora. O Six Sigma est� t�o alinhado � estrat�gia da empresa que at� uma �rea exclusiva para cuidar do tema a Ford criou. Al�m de um diretor de Six Sigma, h� tamb�m um black belt m�ster e black belts espalhados por todos os departamentos da montadora que cuidam da implanta��o do Six Sigma e de outras iniciativas de mudan�a. Os black belts atuam como l�deres de projeto e de equipes, al�m de treinarem os chamados green belts, funcion�rios que passam a conhecer a metodologia e a aplic�-la no dia-a-dia. Na estrutura organizacional da Ford, cada �rea tem pelo menos um black belt, que coloca o Six Sigma em pr�tica, define projetos e metas. Na �rea de TI, por exemplo, Silvestre conta que a ado��o da metodologia trouxe uma s�rie de benef�cios como a redu��o do retrabalho e um melhor atendimento ao cliente interno. Um exemplo disso foi um projeto iniciado em 2002 com o objetivo de melhorar a satisfa��o dos usu�rios que ligavam para o help desk. Na �poca, dois problemas foram identificados: demora no atendimento e a necessidade de ter que telefonar mais de uma vez para resolver um problema. O supervisor de sistemas da Ford recorda que, no in�cio do projeto, apenas 15% dos acordos de n�vel de servi�o (SLAs) eram cumpridos. A situa��o que gerava insatisfa��o aos clientes internos come�ou a mudar quando o servi�o de help desk terceirizado passou a contar com a ajuda da metodologia. Um m�s depois de implantado o Six Sigma, a porcentagem subiu para 50% e, ap�s tr�s meses, atingiu o n�vel de 90%. Gra�as � metodologia, a montadora conseguiu melhorar o tempo e o atendimento aos clientes internos. Outro benef�cio do Six Sigma foi a redu��o de 20% com os gastos de telefonia. �Com a metodologia, n�s conseguimos identificar qual � a situa��o atual e quais s�o as oportunidades de melhorias�, explica Silvestre, acrescentando que as tomadas de decis�es agora t�m resultado em maior acerto, j� que a metodologia prega a fundamenta��o em dados estat�sticos, em vez de no famoso �achismo�. De forma geral, a montadora contabiliza que a metodologia trouxe retornos como redu��o do custo de manufatura e de retrabalho, melhora de atendimento n�o s� ao cliente interno, mas tamb�m externo, que � avaliado para saber se est� satisfeito ou n�o com a Ford. Para evitar a reinven��o da roda e estimular a troca de experi�ncias, a montadora conta ainda com uma intranet por meio da qual qualquer black belt da corpora��o mundial pode entrar para incluir ou pesquisar informa��es sobre projetos realizados em qualquer �rea e continente. Preocupada em melhorar os processos internos diariamente, a Ford tem treinado cada vez mais funcion�rios como green belts, sejam eles do ch�o de f�brica ou da �rea administrativa. Na �rea de TI, por exemplo, 100% dos profissionais j� passaram pelo treinamento. A americana LSI Logic utiliza Six Sigma h� cerca de tr�s anos e neste ano come�ar� a usar Design for Six Sigma, uma variante que a empresa considera mais apropriada para ambientes de TI. �Six Sigma se aplica a algumas �reas de desenvolvimento de software, como teste. Foi desenvolvido no ambiente de manufatura, onde h� um alto volume de produtos�, diz Terry Gowin, diretor de qualidade para LSI Logic Storage Systems. �Mas o desenvolvimento de software varia a cada projeto e tem ciclos muito mais longos.� O Design for Six Sigma � especialmente poderoso no in�cio dos projetos, ressalta Gowin. �Ele se concentra muito em determinar os requisitos corretos logo no come�o. Ajuda a definir realmente as especifica��es para evitar surpresas depois.� Design for Six Sigma e CMM complementam-se muito bem, diz Ron Engelbrecht, gerente geral de opera��es da LSI Logic. �CMM � sobretudo um guia de avalia��o, enquanto que Design for Six Sigma � um conjunto de ferramentas projetadas para ajudar voc� a melhorar suas avalia��es.� No JP Morgan Chase, o Six Sigma n�o � aplicado diretamente a processos de TI, mas representa um ponto de partida essencial para a maioria dos projetos de TI, diz J. Ashworth, CIO da unidade de investimentos do banco. �Examinamos os processos de neg�cio que desejamos aprimorar e seguimos as v�rias etapas em Six Sigma para chegar a um novo modelo de processo de neg�cio. Depois que voc� sabe o que est� tentando fazer, o CMM entra em a��o.� Six Sigma, diz o executivo, pode ser aplicado a opera��es e servi�os de TI. O banco est� usando nesta �rea um modelo de qualidade desenvolvido internamente, mas cogita empregar ITIL. �Assim como reunimos as conven��es de nomea��o e os ativos criados em Six Sigma e CMM em uma lista �nica que todo mundo � capaz de entender, vamos acrescentar ITIL�, explica Ashworth. Six Sigma Respons�vel: Desenvolvido pela Motorola. O que �: Um m�todo de aprimoramento de processo estat�stico que enfoca a qualidade do ponto de vista do cliente ou do usu�rio. Define n�veis de servi�o e mede varia��es em rela��o a estes n�veis. Os projetos percorrem cinco fases: definir, medir, analisar, aprimorar e controlar. A variante Design for Six Sigma aplica os princ�pios deste m�todo � cria��o de produtos ou servi�os sem defeitos, e n�o ao aprimoramento dos que j� existem. Pontos fortes: Uma abordagem orientada a dados para descobrir a raiz de problemas de neg�cio e resolv�-los. Leva em conta o custo de qualidade. Em TI, � melhor aplicado em atividades pass�veis de repeti��o e relativamente homog�neas, como opera��es de call center ou help desk. Design for Six Sigma pode ajudar a desenvolver boas especifica��es de software. Limita��es: Projetado originalmente para ambientes de manufatura; pode ser dif�cil aplic�-lo em processos que ainda n�o est�o bem definidos e mensur�veis. Pode aprimorar o processo, mas n�o diz se voc� tem o processo certo. CobiT H� um ano, Jairo Martins saiu da �rea de neg�cios da Siemens Mercosul para ocupar a posi��o o CIO. Logo de in�cio, desenvolveu um trabalho de ouvidoria com as v�rias unidades do grupo para saber quais eram as principais queixas em rela��o ao departamento de TI. O resultado foi desastroso: todas as unidades reclamaram que eram surpreendidas com despesas novas de TI, n�o viam transpar�ncia na apresenta��o dos custos e nem uma sistem�tica de tarifa��o (billing). A falta de planejamento levou Martins � decis�o de adotar o CobiT. O objetivo com a implanta��o da metodologia foi dar a sua equipe condi��es para alinhar a infra-estrutura da �rea aos neg�cios da empresa, de modo que ouvissem as necessidades dos usu�rios internos e informar todos os dados que eles julgarem pertinentes. Al�m disso, a id�ia do Cobit � estabelecer par�metros para subcontratar servi�os e se estruturar para geri-los com qualidade. �O Cobit � a mais ampla metodologia para se fazer a gest�o de TI e a escolhi porque ela vai me ajudar a gerir a �rea, ordenar processos internos e obter uma s�rie de benef�cios�, acredita Martins. Em julho de 2003, Martins contratou a Big Five Consulting para treinar seu pessoal e deu in�cio � cria��o de um projeto interno de Cobit. Como l�der do projeto, Martins conta que, no momento, ele est� adaptando a metodologia para a realidade da Siemens e definindo procedimentos. Com o Cobit, a Siemens quer obter otimiza��o de custos, uma boa gest�o da qualidade dos servi�os prestados e a garantia da disponibilidade das plataformas de TI. Apesar de o Cobit ainda se encontrar em fase de implanta��o (60% dele j� foi adotado), ele j� trouxe benef�cios � empresa. A cria��o de um comit� de governan�a de TI, que se re�ne a cada trimestre com representantes de todas as unidades da empresa, � resultado da implanta��o da metodologia. �N�s tamb�m conseguimos obter transpar�ncia dos custos, que agora s�o repassados com maior clareza para as �reas, melhora na comunica��o com as unidades de neg�cio, al�m de uma melhor estrutura��o dos processos para gest�o de TI.� Martins acredita que, at� o final deste ano, o Cobit atinja a maturidade 3 dentro da Siemens. Hoje ela est� em 2.4. A implanta��o total do projeto deve se encerrar em meados de 2005. Control Objectives for Information and Related Technology (CobiT) Respons�vel: Information Systems Audit and Control Association e IT Governance Institute O que �: Um conjunto de diretrizes baseadas em auditoria para processos, pr�ticas e controles de TI. Voltado para redu��o de risco, enfoca integridade, confiabilidade e seguran�a. Aborda quatro dom�nios: planejamento e organiza��o, aquisi��o e implementa��o, entrega e suporte e monitora��o. Apresenta seis n�veis de maturidade, similares aos de CMM. Pontos fortes: Permite que TI aborde riscos n�o endere�ados explicitamente por outros modelos e que seja aprovada em auditorias. Funciona bem com outros modelos de qualidade, principalmente ITIL. Limita��es: Diz o que fazer, mas n�o como fazer. N�o lida diretamente com desenvolvimento de software ou servi�os de TI. N�o fornece um �road map� para aprimoramento cont�nuo de processos. Lance Turcato, diretor de supervis�o de seguran�a e infra-estrutura de tecnologia da Charles Schwab & Co., define CobiT como uma �ferramenta de governan�a de TI� que ajuda os gerentes de inform�tica a entender quais controles s�o necess�rios e a medir a efic�cia destes controles. �Faz parte uma ferramenta de auditoria para que os auditores possam auditar seguindo estes mesmos crit�rios�, acrescenta Turcato. CobiT demanda um esfor�o consider�vel para ser integrado a processos de uma empresa. �As instru��es em CobiT s�o muito gen�ricas. Fomos obrigados a transform�-lo em �linguagem Schwab� para que as pessoas pudessem entender�, diz Turcato. �O desafio maior foi fazer todo mundo aderir. Tivemos que determinar, em todo o grupo de tecnologia, as pessoas apropriadas que possuem estes controles e educ�-las em CobiT.� A Lockheed Martin tem quatro unidades no N�vel 5 de CMMI. A empresa tamb�m usa disciplinas Six Sigma e ISO 9000 em diversas partes de sua organiza��o de TI, mas CobiT � o �modelo de qualidade guarda-chuva�, define CIO Joseph R. Cleveland, fornecendo checklists �teis em cada um de seus quatro dom�nios. Para algo simples como acrescentar o PDA BlackBerry ao cat�logo de dispositivos aprovados da empresa, por exemplo, CobiT perguntar� se existe suporte de help desk para ele, se a seguran�a foi abordada, se j� existem procedimentos para adquirir e manter o dispositivo e assim por diante. Cliveland diz que CobiT se integra bem com CMMI - CobiT detecta a necessidade de determinados controles e CMMI implanta-os. As d�vidas dos auditores sempre podem ser satisfeitas com aspectos de CMMI, segundo Cliveland. CMM - Software com selo de maturidade Certifica��o CMM confere um planejamento mais confi�vel , aumentando a probabilidade de os recursos da aplica��o e ganhar um crach� de merecimento para o mundo inteiro ver � O executivo explica que a certifica��o foi essencial para que a empresa se firmasse como exportadora de software Durante 15 anos, as empresas que quiseram aprimorar significativamente suas pr�ticas de desenvolvimento de software � e ganhar um crach� de merecimento para o mundo inteiro ver � percorreram um longo e �rduo caminho chamado CMM for software, uma linha de a��o capaz de lev�-las de um estado de semicaos (onde a maioria est� hoje) a uma condi��o marcada pela precis�o, capacidade de repetir procedimentos e baixa taxa de erro normalmente associados a uma linha de montagem de manufatura. O CMMI, apresentado recentemente pelo Software Engineering Institute, � um modelo de maturidade de processo mais abrangente que combina CMM for software com disciplinas mais amplas nas �reas de engenharia de sistemas e desenvolvimento de produtos. Futuramente, o instituto vai parar de suportar CMM for software em favor do CMMI. A instala��o de TI do JP Morgan Chase usa CMM for software, ao passo que o grupo, no geral, trabalha sob Six Sigma. �Nossas equipes de desenvolvimento alcan�aram o CMM n�vel 2 e est�o a caminho do n�vel 3 em alguns casos�, revela Michael Ashworth, CIO da unidade de banco de investimento da JP Morgan Chase & Co. O CIO diz que a mudan�a do n�vel 1 para o n�vel 2 gerou um planejamento mais confi�vel, aumentando a probabilidade dos recursos da aplica��o estarem certos da primeira vez e reduzindo, portanto, a tarefa onerosa de refazer o trabalho. Passar de um n�vel de maturidade ao seguinte exige dois ou mais anos de trabalho �rduo e, em alguns casos, n�o vale o esfor�o, apontam alguns usu�rios. A Allstate Insurance, por exemplo, quer passar do n�vel 1 ao n�vel 3 e parar por a�. �N�o vemos necessidade de ir para o n�vel 4 ou 5�, diz Robin Richmond, vice-presidente assistente para Allstate Protection Technology. No Brasil, o CMM tamb�m vem sendo cada vez mais utilizado pelas empresas. A Stefanini IT Solutions, uma das maiores consultorias nacionais de TI, sempre se preocupou em manter um bom n�vel de qualidade em todos os departamentos, incluindo a f�brica de software. Em 1996 a empresa obteve o certificado ISO 9001 e em 2002, deu mais um passo � frente ao receber a certifica��o CMM n�vel 2. O diretor-presidente da empresa, Marco Ant�nio Stefanini, diz que a homologa��o foi obtida em apenas 12 meses. O motivo foi o fato de a empresa j� ter uma preocupa��o anterior com qualidade e respeitar as normas ISO 9001. O processo foi conduzido pela ISD-Brasil, empresa credenciada pelo Software Engineering Institute. No momento, a Stefanini se encontra no meio do processo de implanta��o do CMM n�vel 3, iniciado em outubro do ano passado e com previs�o de t�rmino para setembro. At� agora, os custos est�o em R$ 500 mil. Em 2005, a id�ia � passar para o n�vel 4. Apesar de considerar a implanta��o do CMM um processo caro e que consome muita energia, Stefanini diz que, no caso de sua empresa, a ado��o � uma quest�o de sobreviv�ncia. Os resultados obtidos com o CMM? O executivo explica que a certifica��o foi essencial para que a empresa se firmasse como exportadora de software. Com sete subsidi�rias no exterior (Argentina, Chile, Peru, Col�mbia, M�xico, Estados Unidos e Espanha), a Stefanini tem 15% de sua receita com vendas externas. Deste total, 50% s�o provenientes dos Estados Unidos. �O CMM � muito bem visto pelo mercado norte-americano, o que acaba se tornando um requisito b�sico na hora de fechar neg�cios com empresas internacionais�, explica Stefanini. Entre os principais benef�cios j� obtidos com o CMM, o executivo destaca a redu��o de cerca de 60% de retrabalho nos projetos, melhoria nos prazos de atendimento, que subiram de 80% para 96%, queda de 5% a 10% no custo de desenvolvimento, aumento da qualidade do trabalho e controle de gest�o. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Respons�vel: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University O que �: O CMMI estende e combina o capability maturity model for software (SW-CMM), o systems engineering capability model e o integrated product development capability maturity model. SW-CMM � uma cole��o de melhores pr�ticas para desenvolvimento e manuten��o de software. Permite que as empresas avaliem suas pr�ticas e as comparem com as de outras empresas. SW-CMM mede a maturidade do processo, que progride em cinco n�veis: 1 (inicial), 2 (gerenciado), 3 (definido), 4 (previs�vel) e 5 (otimiza��o). Pontos fortes: Muito detalhado. Criado especificamente para organiza��es de desenvolvimento de software. Enfoca o aprimoramento cont�nuo, e n�o apenas a manuten��o de uma certifica��o. Pode ser usado para auto-avalia��o. Limita��es: N�o aborda aspectos de opera��es de TI como gerenciamento de seguran�a, mudan�a e configura��o, planejamento de capacidade, diagn�stico e fun��es de help desk. Estabelece metas, mas n�o diz como atingi-las. ISO - A excel�ncia da qualidade A ISO 9000 � um dos sistemas mais amplo, empregado pelas empresas nas �reas de manufatura, engenharia, marketing, vendas e TI A americana LSI Logic � certificada em ISO 9000 desde 1992. Tamb�m usa Six Sigma e Design for Six Sigma. �Mas ISO � o sistema de qualidade mais amplo que empregamos�, diz Engelbrecht. �Aplica-se a manufatura, engenharia, marketing, vendas e TI.� Ele explica que, enquanto o Design for Six Sigma se concentra em projetos individuais e tenta corrigir os problemas que detecta, a ISO 9000 ajuda a fazer aprimoramentos de qualidade ano a ano. Isso � feito atrav�s de auditorias ISO 9000 anuais realizadas por auditores internos e externos. A Nortel Networks usa a TL 9000, uma vers�o de ISO 9000 talhada para a ind�stria de telecomunica��es. �A certifica��o � aplicada � empresa como um todo, mas iniciativas de qualidade em TI tamb�m suportam a TL 9000�, diz Chris Ashwood, vice-presidente para solu��es de desenvolvimento de produtos. �TL 9000 levou ISO 9000 um passo � frente no sentido de reconhecer realmente a import�ncia de TI para o desenvolvimento de produtos.� A instala��o de TI da empresa tem um conjunto de prioridades bem definido que � atualizado a cada seis meses, um scorecard para cada projeto e um processo de gerenciamento r�gido para rastrear responsabilidades. �Isso se alinha muito claramente com a abordagem de ISSO � fazer o que voc� diz que vai fazer, rastrear responsabilidades e documentar o processo� , diz Albert Hitchcock, CEO da Nortel. ISO 9000 Respons�vel: International Standards Organization O que �: Um conjunto de padr�es audit�veis de alto n�vel voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa documenta��o de processos (n�o de produtos). Pontos fortes: Bem estabelecido, amadurecido. Goza de prest�gio global. Pode ser aplicado em toda a corpora��o. Cobre desenvolvimento de software e opera��es e servi�os de TI. Limita��es: Requer adapta��o consider�vel quando utilizado em organiza��es de TI. Enfoca a repetibilidade e a consist�ncia de processos, e n�o diretamente a qualidade dos processos. N�o � bom para descobrir a origem de problemas. Ricardo Cancela Gerente de Infra-Estrutura [EMAIL PROTECTED] [EMAIL PROTECTED] +55-11-3328-3748 [Non-text portions of this message have been removed] ------------------------ Yahoo! Groups Sponsor --------------------~--> Yahoo! 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