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Mise à jour : 23.11.06
Stratégie de veille technologique : Comparaison des entreprises civiles et de
défense FRS
STRATÉGIES DE VEILLE TECHNOLOGIQUE :
COMPARAISON DES ENTREPRISES
CIVILES ET DE DÉFENSE
Étude réalisée par la Fondation pour la Recherche Stratégique
Date de publication : décembre 2005
Les Cahiers du CHEAr
En une dizaine d'années, le panorama de la veille technologique a
beaucoup changé. On a vu poindre de nombreuses appellations différentes
montrant l'instabilité du domaine (veille stratégique, intelligence
économique, benchmarking, etc).
Le but de cette étude était alors de dégager des pistes de réflexion et des
propositions pour la politique de veille technologique (VT) de la Défense et
le développement de la base industrielle et technologique de défense (BITD)
française, notamment dans le cadre de la politique européenne d'armement
(Agence européenne de défense).
En France, des moyens de VT existent, mais ils ont fonctionné et fonctionnent
encore en ordre dispersé et non coopératif. Ceci est vrai pour la DGA, même si
elle fut un service en pointe dans ce domaine des années durant. La nouvelle
réforme semble avoir pris en compte ce déficit.
Il faut envisager une nouvelle politique de VT pour la DGA en défrichant des
pistes nouvelles, ce d'autant plus que se met progressivement en place une
organisation cohérente autour de l'Agence européenne de défense, pour laquelle
la VT devrait, en principe, jouer un rôle éminent. L'influence française, en
terme de choix technologique, sera alors conditionnée par sa capacité à
proposer les bonnes options au bon moment.
On a donc comparé les stratégies mises en place dans les différents secteurs
de l'industrie afin de formuler des propositions et des priorités applicables
aux secteurs industriels et institutionnels de la défense en termes de :
besoins en veille technologique (notion d'essentialité) ;
organisation de la veille technologique (outils de recherche,
incitation à la recherche par financement de laboratoires ou d'entreprises,
capital risque) ;
moyens à mettre en place : outils, quotas de personnels affectés (à
temps plein ou à temps partiel).
Tout d'abord, il faut insister sur le fait que le métier a changé. Le suivi
systématique d'un domaine technique par des experts (comme au temps de la DRET
ou de la sous-direction de la veille scientifique et technologique du SGDN) a
vécu avec l'arrivée massive d'informations plus ou moins accessibles mais
ouvertes, gratuites ou payantes sur Internet. La mondialisation a également
favorisé l'échange personnel entre experts par la multiplication des colloques
et conférences et surtout par le développement du contact par informatique
individuelle, qui pose par ailleurs d'autres problèmes (contrôle de la
confidentialité).
C'est donc plus la question de la discrimination et de l'intégrité des données
qui est posée. C'est pourquoi on parlera maintenant davantage d'intelligence
stratégique ou de veille stratégique. Ceci renvoie à la question du coût de la
veille et de son impact.
Les enquêtes diligentées à l'occasion de cette étude ont montré un panorama
fragmenté et des traditions très différentes selon les entreprises.
L'externalisation de la ressource semble généralisée mais le problème demeure
la remontée des informations vers le responsable pertinent et leur
exploitation.
Par ailleurs, la question n'est plus seulement technique. L'information
technologique est disponible à travers un ensemble d'éléments divers au titre
desquels les revues scientifiques, les conférences, les salons, les brevets,
les normes et les bases de données. Il y a donc un gros effort à fournir pour
discriminer l'information pertinente dans un flux colossal et mouvant, la
traiter et la mettre en perspective.
A cet égard, l'élément humain joue un rôle inappréciable car lui seul, au
final, est capable d'apprécier l'intérêt ultime de ce qui est récolté. Le
traitement automatisé, bien qu'absolument indispensable, ne peut seul apporter
de résultat final ; il doit passer au filtre de l'expertise.
De fait on voit de plus en plus d'organismes autrefois majoritairement marqués
par la fonction veille (Institut de Prospective Technologique de Séville
(IPTS), Agence pour la Diffusion de l'Information Technologique (Adit))
évoluer vers l'intégration des données et l'aide à la décision.
On peut donc dire qu'en matière de veille, on trouve désormais des fournisseurs
d'information automatisée (Datops, spécialiste européen des solutions
d'intelligence économique et de veille stratégique, et, dans une certaine
mesure, dans une option très spécialisée, l'Observatoire des Ruptures
Technico-Militaires (ORTM) de la FRS) plus ou moins affinée pour le client, et
des intégrateurs de données utilisant beaucoup la sous- traitance et animant
des réseaux d'experts ou de centres de recherche (Adit, IPTS).
Il ressort de cette étude que l'administration doit organiser la veille
technologique via une gestion fine des sous-traitances utilisant massivement
les outils de recherche les plus performants ; mais, en contrepartie, elle
doit conserver une capacité d'expertise forte, capable d'exploiter
l'information proposée et de l'orienter. Les réformes de structures qui ont
été faites pour améliorer la capacité d'acquisition de la DGA ont eu pour
effet induit la diminution des capacités prospectives. Il est essentiel de
rééquilibrer cette dimension en renforçant les nouvelles structures mises en
place par une politique active de veille technologique stratégique. Cette
politique doit prendre les voies suivantes :
Remettre la veille technologique au coeur de la préparation du futur ;
L'idée d'un portail DGA de veille ou d'alerte technologique devrait
être développée ;
Les informations détenues par l'Etat en matière de veille
technologique devraient être regroupées vers un site unique accessible sur
abonnement ;
Le knowledge management devrait faire l'objet de programmes de
recherche poussés ;
Contracter avec un sous-traitant spécialiste de la recherche sur le
Web en définissant avec lui le besoin ;
Mettre en place des réseaux de compétence sur le modèle de celui du
GIRCEP (Groupement Interministériel pour le développement des Composants pour
l'Electronique de Puissance) et les animer ;
Investir dans le capital/risque pour faire germer de nouvelles idées ;
Réfléchir au sein de l'Agence européenne de défense à de nouvelles
actions à mettre en oeuvre : définition de besoins européens, animation du
réseau des veilleurs des directions de l'armement de chaque pays membre,
travail sur des outils, développement de logiciels de recherche, etc.
Il apparaît que la DGA doit repenser sa veille technologique en veille
stratégique en mettant en place une véritable "structure motrice" électronique
de l'information technologique. Celle- ci devra être exploitée par un groupe
d'experts de très haut niveau, capable également de relayer l'information vers
les exploitants pertinents.
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