Minang News Briefs & Commentaries #4-1 February 2002
- Minang membangun jaringan bisnis dan kerja.
Sebelum 'galodo' melanda Sumbar lagi.
Oleh: Abdul Razak (Jakarta)
Ini hendaknya jadi Agenda Kerja penting jika orang Minang, di mana pun berada, ingin menjadi 'bagian dari solusi', dan bukan 'lebur dalam problems' Indonesia, khususnya Sumatera Barat, bagi generasi kini maupun turunannya.Apa visi, misi, perilaku (etos kerja) yang perlu dibangun kembali, mulai dari diri sendiri, keluarga, lingkungan kerja, meluas ke masyarakat sekelilingnya? Di mana bumi dipijak, di situ langit dijunjung.
Kajian "Lords of the Rim & Minang-kiau" (MC Baridjambek) menyimpulkan perlunya Minang membangun 1) solidaritas tinggi, 2) jaringan kerjasama di berbagai bidang usaha dan kerja, dan 3) pundi dana. Meniru secara bijak, kreatif dan kritis, kiat perantau Hua Kiau yang menguasai ekonomi Asia dan Pasifik.
Menangapi kesimpulan itu, jo_angek<[EMAIL PROTECTED]> menyimpulkan (deduktif):
*Minang perlu mengadopsi (grafting=mencangkok) banyak hal (yg terbukti benar secara empiris) dari kultur Cina, manajemen modern, dan semangat hidup (strife for survival) yg sudah dibuktikan banyak orang dari berbagai etnis lainnya.
*Cina Hua Kiau gigih karena solidaritas sependeritaan yang mengharuskan mereka membangun jaringan kerja dan bisnis yg saling mengayomi. Direkat dengan kredo: sangsi hukum bagi pelanggar aturan main dan sistem nilai yang disepakati; rajin dan ulet menghadapi segala kerja; bersikap sederhana, hemat dengan dana; lembut dan sopan kepada tamu,tidak gagah-gagahan seperti 'dude' (istilah dari rantaunetter Edel).
Masalah yang perlu diatasi:
Penanggap menditeksi gejala sbb:
1) Minang berbisnis tanpa aturan yang jelas (awak
ba awak, ka baretong bana). Mestinya ada pembagian tegas
untuk evaluasi kerja dan metoda bagi hasil.
2) Tidak ada pemisahan wilayah bisnis dan wilayah keluarga sehingga
sering membubarkan kongsi, dan berpisah untuk bersaing di bidang
dan pasar yg sama, dengan asumsi 'rezeki
awak indak ka pai ka urang lain'.
Contoh kasus: Sarimande membangun restorannya
berdampingan hanya 50 meter di sebelah restoran Simpang Raya di Jalan Margonda
Raya, Depok.
Secara agamis, tidak salah,karena asumsi
"tiap orang sudah dijatahkan rezekinya". Tapi menurut logika ekonomi, Sarimande
keliru. Pangsa pasar (menengah atas di Depok) yang terbatas
kini diperebutkan dua restoran sekelas (dan yg lainnya) yg menawarkan menu
dan harga yang sama.
Kalau mau, keduanya bisa berkompromi, menyepakati
spesialisasi produk/menu agar saling menghidupkan. Hua Kiau justru menghindari
persaingan 'saling mencekik'seperti caranya Minang-kiau.
3) Minang lemah dalam memelihara kelanjutan usaha atau
jaringan kemitraan agar bisa terus menggurita.
4) Cenderung cepat puas sebagai 'single player' (satiok
urang barajo di hatinyo), dan sungkan mendengarkan saran
orang lain (jiko nyo santieng, aden
indak ka batanyo).
Orkes Gumarang,
misalnya, populer tahun 60an. Redup dan menghilang, tanpa penerusnya.
Kenapa? Dalam kelompok etnis lainnya di Indonesia, contoh serupa
juga terjadi karena kelemahan yang sama.
Solusi yang diusulkan:
Jo-angek menyarankan: 1) model jaringan bisnis kekeluargaan Minang
harus punya "aturan main yang rinci", bekerja dengan tujuan "bisnis harus
meningkatkan kesejahteraan" bagi semua pihak,bukan sekedar "cari untung"
(meski diharuskan), apalagi mengorbankan prinsip dan etika
bisnis, dan 2) mengorganisasikan orang Minang yang ada di mana-mana.
Kondisi Sumbar sekarang:
Prof. Emil Salim mengingatkan agar menyadari fakta-fakta
berikut ini:
*Secara geologi, Sumbar "terapung di atas lempeng tektonis yang
rawan gempa. Sering terjadi bencana alam "galodo", tanah longsor
dan lereng gunung runtuh."
* Pelabuhan Teluk Bayur berada di jalur lalulintas laut
sepi sehingga perlu upaya ekstra jika ingin menjadikannya 'entreport' dengan
kerjasama pelabuhan lainnya.
* Luas kawasan pertanian sangat sempit (12% dari 42.279
km2) karena dihimpit pegunungan Bukit Barisan.
*Peluang sangat terbatas untuk menaikkan pendapatan penduduk
Sumbar kalau hanya mengandalkan pertanian tradisional yang bertumpu pada
air dan tanah semata-mata.(Perlu model pertanian yang lain).
* Sumbar tidak memiliki sumber daya alam yg kaya dan melimpah
ruah.
*SDM di Sumbar merisaukan:10% dropped out SD, 41% tidak
meneruskan ke SLTP, 67% tidak sampai ke SLTA (data thn 2000). Semakin tinggi
jenjang sekolah, semakin rendah partisipasi anak usia sekolah.
* 40% dari 168.561 anak usia sekolah di kota Padang masih harus diajarkan
mahir membaca Al-Quran (menurut
Dr.Marjohan M.Pd., Ka. Dinas Pendidikan Kota Padang).
* Kesehatan masyarakat sangat buruk (rawan gizi; kurang protein)
* Di Sumbar, ada delapan universitas; 200 doktor, ratusan sarjana
strata I dan II.(Apa saja inovasi, kreativitas, kontribusinya? Tertidur
barangkali?Tidak diberi peluang? Atau kebanyakan puas jadi pemain
tunggal?)
Emil Salim mendeteksi "perkerabatan bersemangat
budaya etnis seringkali menghambat pengusaha berkembang. Itu sebabnya,
tidak banyak pengusaha besar asal Minang bisa bertahan lama"(Emil
Salim, 'Membangun dengan Pendekatan Etnis, Media Indonesia, 10/12/2001).
Restoran Roda (di
Matraman Raya, Jakarta), misalnya, "mati suri" karena pemiliknya "lalai"
menyiapkan manajer pengganti dalam sistem organisasi usaha keluarga. Begitu
juga pengusaha tekstil Rahman Tamin dan lainnya yang hilang dari peredaran
tanpa pengganti.
Emil Salim menyimpulkan:
* Perlu hubungan sinergis antara kelompok masyarakat perantau dan kelompok
rakyat di Sumbar.
* Fokus pada ikhtiar ekonomi oleh dan bagi rakyat kecil karena Sumbar
miskin sumber daya alam.
* Strategi pembangunan bertumpu pada skill dan
knowledge-based
development seperti yang dikembangkan Gebu Minang melalui
pusat kajian, pelatihan dan pengembangan SDM (di Lubuk Seluah, kabupaten
Solok).
* Pemda Sumbar perlu membangun iklim bisnis yg positif dan kondusif
(hapuskan pungutan tidak resmi, campurtangan Pemda dan DPRD yg terlalu
banyak, persekongkolan berdasarkan KKN).
* Pemda sebaiknya berkonsentrasi membangun prasarana jalan, listrik,
dsbnya yg tidak bisa dibiayai swasta.
* Beri keleluasaan kepada pengusaha untuk mengembangkan kewiraswastaannya.
Komentar:
So, What next? Sebelum 'Galodo' datang lagi. Alah tinggi hari,bung!
Wake
up! (Bangun!).Bak lagu Elvis Presley, "It's now, or never." Sekarang
juga, jangan tunggu besok!
Minang dihadapkan pada pilihan antara
aturan 'Fair Play' (Barat) atau 'Fair Share' (Timur, khususnya Jepang),
atau kombinasi keduanya, dalam membangun jaringan kerja dan bisnis yang
saling menguntungkan dan bertahan lama.Kedua acuan ini sama suksesnya,tapi
dalam setting situasi, kultur, dan semangat yang berbeda. Minang
perlu meniru "spirit of achievement"nya Melayu Malaysia.
Prinsip-prinsip pokok "Fair Play"
(aturan yang adil) dan "Fair Share" (aturan sama-sama untung) bisa
saja secara bijak, kreatif,kritis diambil dan dirumuskan sebagai paradigma
dan model network Minang-kiau.
Alasan:
Kajian Ezra F. Vogel (bukunya,
Japan As No.1, Harvard:1979) relevan sebagai acuan konseptual.
Dalam mencari jawaban "Why Japan succeeded?", Ezra, sebagai social
scientist, tiap tahun riset ke Jepang untuk menjawab "What lessons America
can learn?" saat Amerika merosot tahun 1970an, meski
dalam berbagai hal negeri George W.Bush itu semula unggul. Tergeser setelah
'Rambo' terlibat aneka konflik Perang Dingin (yang berdarah-darah).
Selepas dari Harvard University
(Ph.D., 1958), Ezra mencari dalil-dalil generalisasi tentang "hubungan
antara family and mental health that would hold true cross-culturally".
Ia meneliti Jepang sebagai studi kasus untuk menguji hipotesa mengenai
'modern society'". Belakangan Ezra jadi Dubes di Tokyo.
Kajian Ezra relevan dalam melihat
bagaimana input kultural dan struktur organisasi kerja melengkapi, memberi
spirit luarbiasa yang memacu Jepang menjadi 'the No.1" (sejak tahun 1970an).
Pelajaran dari Jepang ini agaknya
ikut memacu China (dan jaringan Hua Kiau) tumbuh jadi ekonomi terbesar
no.3 di dunia sejak awal 90an, sebagaimana diyakini Sterling Seagrave
(Lords of the Rim, 1996) yang mengulas "the Invisible Empire
of the Overseas Chinese" di kawasan Asia Pasifik.
Menurut World Bank, China mungkin
jadi 'the No.1' tahun 2020, menggeser Jepang ke no.2, dan Amerika Serikat,
no.3. Sukses China, antara lain, berkat besarnya pasar dalam negeri (1,2
milyar jiwa).
Investasi beternak ayam saja, misalnya, kembali dalam setahun. Selebihnya,
tinggal ekspansi dan untung.
Konsep
Kajian Ezra, dan pengamatan Dr. Bob Widyahartono (FE-Usakti),
menemukan tiga konsep berikut ini:
1) Prinsip 'Fair Play',
berupa generalized principles dari pengalaman Barat, mensyaratkan
aturan adil dan kesempatan yang sama (equal opportunity law) bagi
semua pihak untuk berbisnis. Tapi prinsip ini efektif dengan basis
"individual dynamics/dynamism" sebagai syarat "Fair Deal", meskipun akhirnya
"winners take all" (juara menguasai segalanya yang tidak pas dengan pandangan
Timur).
2) Prinsip 'Fair Share' (bagi-bagi
peluang dan manfaat secara adil) dari Jepang yang mengandalkan "group
dynamics/dynamism", harmoni dalam mencapai konsensus dan keputusan penting.
Terbukti struktur organisasi bisnis dan kerja yang justru membuat Jepang
unggul.
3) Sistem rekrutmen dan
pengembangan SDM untuk organisasi birokrasi dan bisnis membuat
karyawan bangga dengan pekerjaannya dan loyal kepada perusahaan.Terbukti
dengan kemampuan memproduksi barang yang kompetitif dalam harga
dan terpercaja dalam mutu.
Ilustrasi: SDM birokrasi
dan usaha bisnis dipilih dari yang terbaik, lulusan universitas terunggul,
berdasarkan keyakinan sukses bermula dari mutu SDM. Maka itu, karyawan
diberi pelatihan skills yang nanti diperlukan, dan pengalaman kerja dengan
sistem rotasi penugasan, back to campus, dsbnya.
Mereka bekerja teamwork,
bersemangat "group dynamics/dynamism". Seseorang dipromosikan setelah dia
berhasil membangun group kerja dan respek anggotanya . Manajer bisnis bekerja
dalam sistem "bottom up" -- inisiatif bergerak dari bawahan, tidak
menunggu perintah atasan.
Usul rencana kerja
terinci belum dinaikkan ke atasan sebelum semua seksi yang terkait dalam
satu regu pekerjaan dikonsultasi. Kunci sukses organisasi kerja bertumpu
pada 'Section', terdiri atas 8-10 karyawan, termasuk kepalanya (Ezra, p.131).
Ukuran Sukses?
Kajian Bob Widyahartono(FE-Usakti, Jakarta) menemukan:
* Sukses dirasakan sebagai prestasi kelompok (group performance).
* Leadership memobilisasi semua bakat bawahan tanpa tekanan atau anggapan
yang meremehkan bawahan.
* Semuanya dibimbing agar jadi 'star achievers' (bintang-bintang prestasi)
di lininya masing-masing.
* Manajemen mengorganisasi tugas demi produktivitas, dan mengarahkan
karyawan mencapai tujuan organisasi.
* Praktek 'guanxi' (network/jaringan kerja Hua Kiau) dilandasi 'shin-yung'
(saling percaya yang saling membutuhkan), interaksi komunikasi bisnis dan
pemikiran strategik.
Kunci kiat manajemen:
Ezra (Lords of the Rim) menyimpulkan:
* Perusahaan Jepang "is committed to the whole individual, not simply
to the task-related part of the individual (employee)." Manajemen mengembangkan
potensi karyawan seutuhnya (p.151).
* The primary commitment of a Japanese firm is not to its shareholders,
but to its employees.(p.152).
* Success and failure come from group effort, and are never laid on
the shoulders of a single person (p.157).
* Sukses dan kegagalan lahir dari upaya team, dan tidak pernah ditimpakan
kepada satu orang.
* Create a sense of belong and sense of pride to workers, who believe
their future is best served by the success of their company (p.154).
Ilustrasi:
CEO Alfred Sloan pernah menyombong bahwa
perusahaannya, General Motors, mampu memberi dividen kepada
shareholders selama depresi ekonomi AS, meskipun harus mem-PHK-kan pekerjanya.
Sebaliknya, pimpinan perusahaan Jepang tidak
akan pernah berkata begitu. Sebab "valuing profits above his employees
would destroy his relationship with his workers". Meraih keuntungan atas
pengorbanan buruh melukai hati terdalam para karyawan. Itu sebabnya, komitmen
utama perusahaan Jepang bukan kepada pemegang saham semata, tapi terhadap
karyawan.
Hanya dengan cara begini, akhirnya shareholders
juga akan beroleh manfaat.
Pilihan kreatif:
Mungkin pilihan bagi
Minang adalah: menggabungkan "individual dynamism (ID)" yang memberi sumber
"energi" kreatif dan produktif di lingkungan kerja "group dynamics/dynamism
(GD)", seperti team sepakbola.
Prestasi satu/dua
orang terkait kepada seluruh team. Sebaliknya, satu untuk semua, dan tiap
orang memberi kontribusi (input) untuk sukses team. Dari pertandingan,
juara menghormati team yang kalah, karena nilai prestasi sang juara juga
banyak ditentukan oleh mutu lawan tandingnya.
Tinggal -- bagaimana
merumuskan definisi operasionalnya dalam mekanisme 'input--process--output--feedback--reprocess'
untuk menyempurnakan output dalam suatu organisasi kerja dan bisnis berdasarkan
gabungan ID dan GD.
Rumusan kultural
Acuan budaya tetap relevan sebagai
rangkaian makna dan nilai yang melekat pada setiap orang. Karena
kultur adalah kerangka kerja yang memberi kita "bagaiman hidup harus dihidupi.'
Kultur menghimpun "nilai, norma, etika, moralitas" yang memberi ciri pada
perilaku dalam membedakan salah dan benar, adil atau zalim.
Persaingan organisasi kerja
di Barat disikapi melalui "persaingan, tantangan, konfrontsi dan situasi
konflik" yang menghasilkan "winners take all."
Tapi organisasi bisnis dan
kerja di Timur bekerja berdasarkan visi "Fair Share" dengan jalan "mencari
kompromi, akomodasi, dan konsensus."
Lee Kuan Yew (Singapore)
dan Mahathir Mohammad (Malaysia) paling gigih mengembangkan pola 'Fair
Share" melalui politik 'Look East' (Belajar ke Timur) untuk
mengembangkan ekonomi dan SDM.
Dua tokoh ini pula yg paling gigih
mendahulukan pengembangan SDM pada periode awal pembangunan tahun 1970an.
Lee terus menerus memprovokasi pelajar dan mahasiswa agar jadi
"Be the Best" (Jadilah yang terbaik!).Di setiap perusahaan modern, pasti
ada SDM lulusan universitas Singapura.
Sedangkan Mahathir menyediakan bea siswa
bagi belasan ribu warga mudanya untuk melanjutkan studi ke berbagai perguruan
tinggi di luar negeri.
Sementara itu, pada masa yang sama,
Indonesia tidak secara terang-terangan, sistematis dan terprogram,
memacu SDM karena pimpinan negara, instansi, perusahaan, bahkan sebagian
perguruan tinggi (dosen, dekan,dsbnya) melihatnya sebagai "membesarkan
anak harimau", "berbahaya", melahirkan "matahari kembar." Banyak kasus
orang-orang berbakat, berpotensi, akhirnya "meradang", melepaskan
diri, pergi atas resiko sendiri.
Bagi orang Minang, pilihannya tidak
bisa lain. "If you do not look and plan ahead,Minang will be left
behind!" Jika tidak merancang dan berbuat dengan visi dan misi jauh ke
depan, Minang akan tertinggal kereta.Ibarat 'timun bungkuk',
masuk tak menambah, dibuang pun tak dihiraukan orang. Apa maunya begitu?
Pilihan bijak, kreatif,
kritis, tapi tetap rendah hati, adalah menjadi "the best", bermitra dengan
siapa saja, jadi "terbaik" di lini, bidang, profesi masing-masing,
berdasarkan prinsip "fair play" dan "fair share". Syukur bisa jadi teladan
bagi etnis lainnya, dan 'Rahmatul lil-Alamin'!.
One BIG human step to the moon
began with a series of small steps on Earth.Langkah BESAR dimulai dengan
berbagai langkah kecil di bumi. Sunnatullah-Nya begitu!
"I've done my modest part."
Giliran Anda, rekan-rekan dan dusanak, memberi kontribusi ikhtiar. Selamat
kepada semuanya. God bless you, Minang's "thinkers, planners, doers". (AR).
________________________________________________________
Salam hangat dari rekan-rekan di:
Lembaga Kajian
dan Pemberdayaan Masyarakat
Yayasan Imam Bonjol
Jalan Walang Baru VII A
No.7, Jakarta 14260
Telephone: (62-21) 430.6813.
Fax & Voice mail: (62-21) 430.6811
Pengurus:
Aswin Jusar, Ketua: <[EMAIL PROTECTED]>
M.C. Baridjambek, Sekretaris:
<[EMAIL PROTECTED]>
Darmasyah Darwis, Bendahara:
<[EMAIL PROTECTED]>
Anggota:
Abdul Razak, M.Sc.: <[EMAIL PROTECTED]>
Drs Asmun A. Syueib,MA :<[EMAIL PROTECTED]>
Dr.Ir.Suheimi Nurusan :<[EMAIL PROTECTED]>
Ir.Ridwan M.Risan:<[EMAIL PROTECTED]>
Chairil Anwar,S.E.: <[EMAIL PROTECTED]>
Risda Djambek: <[EMAIL PROTECTED]>
__________________________________________________
RantauNet http://www.rantaunet.com
Isikan data keanggotaan anda di http://www.rantaunet.com/register.php3
===============================================
Mendaftar atau berhenti menerima RantauNet Mailing List di
http://www.rantaunet.com/subscribe.php3
ATAU Kirimkan email
Ke/To: [EMAIL PROTECTED]
Isi email/Messages, ketik pada baris/kolom pertama:
-mendaftar--> subscribe rantau-net [email_anda]
-berhenti----> unsubscribe rantau-net [email_anda]
Keterangan: [email_anda] = isikan alamat email anda tanpa tanda kurung
===============================================
