Prezados (as),
Os em dia os riscos e as questões de transparência são tão importantes que as
boas práticas do gerenciamento de projetos devem estar em todas as empresas
mesmas aquelas que não sejam "projectized organization".
As três macro dimensões do gerenciamento de projetos: custo, prazo e qualidade
são agora parte da rotina do dia a dia das empresas e precisam estar
sinalizados de uma forma ou de outra. Pu seja não basta apenas querer fazer.
O principal motivo para tal é o que eu chamo de princípio fundamental da
microeconomia que é o rendimento marginal decrescente que faz com que as
limitações estejam presentes na realidade das empresas.
A tradução da frase acima expressa que apesar do excesso de recursos
financeiros nunca tivemos uma escassez tão grande do recurso tempo o que faz
com que as empresas cada vez mais tenham que escolher entre projetos possíveis
e quanto for maior a oferta a oferta de projetos maior será a exigência de
projetos com qualidade.
Estamos muito próximos dos limites de algumas coisas e acho que cada vez mais
próximos do final da etapa de transição da mudança de hábitos empresariais mas
com certeza algumas coisas vieram para ficar.
A gestão de projetos é tão importante quanto o projeto em si e as empresas ou
vão tratar o assunto em casa ou vão terceiriza-lo, mas o importante é que nós
profissionais temos neste campo uma oportunidade única de trabalho.
Espero que ajude...
Ricardo Mansur
Gestor Tecnologia
Carreira desenvolvida na gestão das áreas de TI / Telecom.
MBA em TI / Telecom e Negócios da Era Digital, mestrado em Finanças e
Administração e Engenheiro Eletrônico.
Ingles, Francês e Espanhol.
[EMAIL PROTECTED]
----- Original Message -----
From: Gustavo Lens Minarelli
To: [EMAIL PROTECTED] ; [EMAIL PROTECTED]
Sent: Saturday, November 05, 2005 7:57 PM
Subject: [ge-itil-sp] retirado de: Practical Project Management - Harvey A.
Levine
OLA ITILERS
Gostaria muito do comentário de vocês, tanto dos "quietinhos" quanto dos que
sempre respondem e-mails, a respeito.
Abraços
Gustavo Lens Minarelli
Gerente de Projetos
Consultor IT Service Management
CapGemini
R. Samuel Morse, 120
04576-060
São Paulo - SP
[EMAIL PROTECTED]
mobile: 55 11 8106 8062
Trecho retirado de: Practical Project Management - Harvey A. Levine
Here's a familiar scene. It is played out daily, across the world. The firm
finds itself with a "project." It "assigns" the project to one or more
project leaders.
Other people are asked to contribute to the project. The work starts.
Responding to an inquiry from a senior level person, the project leader
reports, "We're not sure where we're going, but we're making good time."
The boss asks, "Where's the plan?" Leader responds, "Who has time to plan?
We are already in over our
heads."
Leader continues, "Where are all the people whom I was promised?"
Boss asks, "Where is the project charter? And, besides, without the plan how
do we know what you need and when?"
Well, you can fill in the rest. It goes on and on and gets worse and worse.
The firm is not set up to work on projects. Roles are not clear. Procedures
are nonexistent. Senior management expects that projects will be staffed and
managed, but has not provided any mechanism or protocols. They fail to
realize that executing and managing projects is not the same as normal daily
operations. Meeting
deadlines, working with increased risk, using people who normally work in
different departments, working to stay within defined budgets, controlling
scope creep-these are special characteristics of the projects' environment.
It's not
"business as usual."
The firm must take steps to organize for projects. This does not mean that
there must be a projectized organization.
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