Teman-teman Miliser yang budiman,
Tulisan berikut ini mudah-mudahan bermanfaat untuk menambah pengetahuan dan
wawasan kita. Saya sangat berharap akan ada "catatan" dan pendapat lain dari
para Miliser yang mudah-mudahan saya bisa belajar banyak darinya.
Salam,
budisan
BP, O & P, IT n CHANGE MGMT
Format panjang judul tersebut adalah “Business Process, Organization & People,
Information Technology and Change Management”. BP adalah proses kegiatan pokok
dalam suatu organisasi/perusahaan yang harus dilakukan untuk menghasilkan suatu
output (produk). Sebagai contoh, untuk menghasilkan suatu LKPP (Laporan
Keuangan Pemerintah Pusat) diperlukan proses kegiatan, termasuk format
dokumentasinya, yang semestinya telah diatur dan dirumuskan secara baku. Oleh
karena itu cetak biru (blueprint) setiap BP, termasuk perubahannya, semestinya
terdokumentasikan dengan baik supaya dapat digunakan sebagai acuan operasional
dan juga sebagai acuan dalam upaya penyempurnaan BP tersebut. Teman-teman di
kantor pusat yang beberapa waktu lalu ikut pelatihan Business Process
Improvement barangkali sudah lebih faham tentang apa itu BP dan bagaimana
membuatnya lebih baik (daripada saya yang belum pernah ikut pelatihan BP).
Dalam praktek, BP seringkali menjadi pusat
perhatian para pegawai/pejabat yang berada pada unit Litbang (R & D)
dibandingkan dengan O & P, IT dan Change Mgmt. Meskipun demikian, BP tidak
akan pernah dapat dilaksanakan tanpa dukungan dari unsur-unsur lain yang
diperlukan dalam suatu Sistem (O & P, IT dan Change Mgmt).
PROSES BISNIS
Istilah BP atau Proses Bisnis mulai populer di lingkungan Depkeu melalui
pengenalan program Reformasi Birokrasi yang mulai kita laksanakan pada tahun
2007. BP seringkali diasosiasikan dengan SOP, walaupun SOP sebenarnya
merupakan detil penjabaran (sub-proses) dari BP. Seperti halnya SOP, BP juga
bisa dan seringkali melibatkan beberapa/banyak unit lintas eselon I/II/III/IV,
dan ini yang seringkali saya ingatkan dalam forum ini karena ada kecenderungan
kuat dari para pejabat kita (terutama yang menempati posisi teratas), sebagian
mungkin karena ketidaktahuan, untuk mengabaikan hal tersebut.
Kita pernah mengenal istilah lain dari BP, yakni “fungsional”, yang pernah
digunakan dalam pembentukan tim SPAN pada tahun 2007 dan tahun-tahun
sebelumnya. Pada saat penyusunan tupoksi Direktorat Transformasi
Perbendaharaan (Dit. TP), kita menetapkan penggunaan istilah BP atau Proses
Bisnis sebagai pengganti istilah “fungsional”. Kita meniru Direktorat Jenderal
Pajak yang sudah lebih dulu menggunakan istilah Proses Bisnis dalam tupoksinya
(Direktorat Transformasi Proses Bisnis, 2006). Para pejabat di Kantor Pusat
telah sepakat untuk menyerahkan tupoksi transformasi proses bisnis di
lingkungan Ditjen PBN kepada Dit. TP (PMK 100/2008). Sedangkan Proses Bisnis
kita yang existing nampaknya kini masih berada di bawah kendali masing-masing
Direktorat Teknis dimana Setditjen berperan sebagai koordinator dan sekaligus
sebagai unit supportingnya.
Ada wacana untuk menyerahkan tupoksi koordinator (penanggungjawab) proses
bisnis existing di lingkungan Ditjen PBN kepada Sudit P3 (Peraturan dan
Pembinaan Perbendaharaan) I dan II Dit. SP. Padahal dari sisi tupoksi tentang
peraturan perbendaharaan sendiri, Dit. SP kini sedang menawar “hanya sebagai
koordinator/penyelaras peraturan-peraturan perbendaharaan” yang saat ini masih
dipegang oleh Bagian Organta Setditjen PBN (PMK 100/2008). Penambahan tupoksi
Proses Bisnis existing dikhawatirkan akan membuat beban pekerjaan Subdit P3 I
dan II Dit. SP menjadi overload. Selain itu, mengacu pada pembagian tupoksi
Proses Bisnis di Ditjen Pajak, fungsi (1) evaluasi pelaksanaan Proses Bisnis
existing dan (2) pengembangan konsep Proses Bisnis yang baru (termasuk ujicoba
implementasinya) dijalankan oleh unit (eselon II) Transformasi Proses Bisnis,
sedangkan fungsi implementasi (operasional) Proses Bisnis dijalankan oleh
masing-masing Direktorat/Unit Teknisnya.
Dengan kata lain, tupoksi Proses Bisnis cukup dijalankan oleh unit pengembang
(konseptor) dan unit pelaksana operasional (existing).
ORGANISASI DAN SDM
Sekali BP telah ditetapkan maka O & P, terutama P (SDM), semestinya harus
disiapkan untuk mendukung BP agar pelaksanaannya dapat berjalan secara efektif
dan efisien. Penempatan pegawai dan program diklat mungkin perlu disesuaikan
dengan kebutuhan BP tersebut. Dalam hal ini unit Kepegawaian dan unit
Pengembangan Pegawai, menurut saya, perlu bekerjasama dengan baik untuk menjaga
kesinambungan antara program diklat dan penempatan pegawai yang sudah
mendapatkan diklat. Demikian pula rencana dan evaluasi pelaksanaan program
diklat perlu dilakukan secara cermat/teliti supaya pelaksanaan program tersebut
efektif, bukan sekedar merupakan “program pulang kampoeng” atau “program
jalan-jalan (ke luar negeri)”.
Penataan (kembali) O mungkin juga diperlukan agar supaya pelaksanaan BP tidak
terhambat oleh (1) kondisi O yang sudah terlalu gendut sehingga sulit bergerak
dengan cepat, dan (2) sekat-sekat organisasi yang kadang/seringkali sulit untuk
kita lalui. Selain itu, berdasarkan pengalaman, kita mungkin juga perlu
meralat keputusan penataan organisasi kita sebelumnya (untuk diketahui, saat
ini ada wacana/usulan untuk meninjau kembali Seksi Duktek di Kanwil mengingat
trend manajemen pengembangan IT yang menuju ke arah terpusat/centralized.
Mungkin cukup ditunjuk sekitar 2 orang Supervisor IT di Kanwil). Mengenai
kondisi O yang sudah terlalu gendut mungkin kita bisa menunjuk pada Dit. PKN
(ingat tulisan saya sebelumnya tentang “It’s time for Dit. PKN to Change”).
Selain itu, sebelum dibentuk Dit. TP, Dit. SP lama juga termasuk O yang sudah
terlalu gendut. Memperhatikan pengalaman kita dalam menata (kembali) O selama
ini, saya mengusulkan agar (menyusul
pelatihan Business Process Improvement yang kita selenggarakan beberapa waktu
lalu) kita juga menyelenggarakan pelatihan Penataan Organisasi. Berikutnya
mungkin giliran Pak Bjardianto dan Bu Wiwieng untuk mengundang Konsultan yang
akan memberikan pelatihan dan penyegaran kepada staf mereka tentang
pengembangan SDM, penempatan pegawai dan penataan administasi kepegawaian.
Sebagaimana kita ketahui, BP dan O & P merupakan tiga unsur/sasaran utama
program reformasi birokrasi di lingkungan Departemen Keuangan. Pelatihan dan
penyegaran tentang bagaimana mengelola ketiga unsur tersebut dengan baik
diharapkan dapat memberikan petunjuk kepada kita tentang ke arah mana perubahan
organisasi kita ini sebaiknya akan kita bawa.
TEKNOLOGI INFORMASI DAN KOMUNIKASI
IT atau TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi), meskipun tidak termasuk dalam
tiga agenda pokok dalam program Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan, juga
merupakan salah satu unsur (penunjang) sistem yang perlu diperhatikan/
dipertimbangkan, khususnya dalam penyusunan BP. Istilah Pak Haryanto Kadi,
“dalam kegiatan penyusunan BP perlu dikawal oleh orang-orang yang menguasai
IT”. Keterlibatan “orang-orang IT” dalam penyusunan BP diharapkan dapat
membuat BP menjadi lebih sederhana sehingga pelaksanaan BP dapat dilakukan
secara lebih cepat dan efisien. Selain itu, pemanfaatan IT juga dapat membuat
Organisasi jauh menjadi lebih ramping. IT juga dapat dimanfaatkan untuk
membantu SDM (People) dalam menyelesaikan pekerjaannya dan membantu
Manajer/Pimpinan dalam proses pengambilan keputusan.
Suatu saat dulu pernah DJA, DJP dan DJBC masing-masing mempunyai satu unit
eselon I di bidang IT (KPDIA, KPDIP dan KPDBC). Sekarang Ditjen Pajak
mempunyai Direktorat Teknologi Informasi Perpajakan dan Direktorat Transformasi
Teknologi Komunikasi dan Informasi, sedangkan Ditjen Bea dan Cukai mempunyai
(5 subdit di) Direktorat Informasi Kepabeanan dan Cukai. Sementara sekarang
kita mempunyai 2 subdit di Dit. SP dan 2 subdit di Dit. TP yang tupoksinya
terkait dengan IT. Kondisi pengelolaan IT sekarang mungkin lebih baik
(walaupun sayangnya terpisah di dalam 2 direktorat) dibandingkan dengan kondisi
sebelumnya ketika berada di bawah Dit. SP yang harus menangani 3 subdit IT, 1
subdit Peraturan, 1 subdit Jafung, dan 1 subdit GFMRAP/SPAN).
MANAJEMEN PERUBAHAN
Manajemen Perubahan (Change Mgmt) merupakan pendekatan yang relatif baru yang
intinya memfokuskan perhatian pada kegiatan monitoring sejauhmana
perubahan-perubahan dapat dihasilkan sesuai dengan rencana (BP, O & P n IT) dan
merencanakan/melakukan perubahan-perubahan (BP, O & P n IT) agar supaya dapat
dihasilkan perubahan yang maksimal. Dengan demikian, unit Change Mgmt dalam
hal ini juga berfungsi sebagai penyelaras antara BP, O & P n IT. Dalam konsep
tersebut, O & P yang telah dilengkapi/dibekali dengan sarana sistem informasi
yang modern harus dirancang sedemikian rupa sehinga mengikuti (follows)
kebutuhan PB yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, Process Based O & P
Design. IT diharapkan dapat menjadi alat pemberdaya manajemen proses yang
efektif (IT Enabled Processes). Dengan demikian, PB dapat merupakan pusat
terbentuknya kapabilitas yang dibutuhkan untuk menggerakkan organisasi dalam
upaya mencapai tujuannya.
Konsep sistem (PB, O & P, IT n Change Mgmt) yang telah saya kemukakan tersebut
di atas sebenarnya dapat dengan mudah digambarkan dalam suatu lingkaran besar
(system boundary) yang di dalamnya terdapat tiga buah lingkaran yang lebih
kecil (PB, O & P, dan IT) yang berukuran sama dan saling memotong secara
proporsional. Wilayah pertemuan antara ketiga lingkaran PB, O & P dan IT
merupakan wilayah Change Management. Silakan beri nama sendiri untuk
masing-masing wilayah pertemuan (di luar wilayah Change Management) antara PB
dan O & P, PB dan IT, dan O & P dan IT.
Sejauh yang saya amati, Manajemen Perubahan lahir terutama ketika suatu
organisasi berkembang menjadi besar dan unit-unit PB, O & P dan IT
masing-masing cenderung berjalan sendiri-sendiri dan kurang terkoordinasi.
Saya tidak tahu ilmu Manajemen apa lagi yang akan lahir nanti apabila
perubahan-perubahan yang kita mimpikan ternyata masih tetap sulit untuk kita
wujudkan.
