To Mr. Budisan Membaca postingan Bapak menurut saya masih ada yang kurang perlu ditambahkan Talent Management hal ini sering dilupakan oleh pejabat sehingga ketika sudah dilakukan change manajemen selanjutnya kehabisan gaya alias mandek untuk mengembangkan O dan P, Perbincangan mengenai pengembangan mutu SDM kini tengah disemarakkan dengan gagasan mengenai talent management. Esensi dasar dari gagasan ini adalah bagiamana sebuah organisasi mesti mampu secara konstan merekrut, mengembangkan, dan kemudian mempertahankan barisan SDM yang bertalenta tinggi serta berkinerja unggul.
Barisan SDM dengan talenta unggul yang menduduki strategic positions pada akhirnya memang merupakan life blood dari sebuah organisasi bisnis. Disini kita mungkin perlu menyimak sebuah ungkapan dari paman Bill Gates. Begini ia pernah berujar : silakan ambil 25 eksekutif kunci dengan talenta unggul dari perusahaan kami, dan dalam waktu tak berapa lama Microsoft akan langsung roboh. Pertanyaanya kini adalah : lalu strategi terbaik apa yang mesti dilakoni untuk mampu mengembangkan talent management secara kokoh? Dalam kaitannya dengan hal ini, saya mencoba memetakan dua catatan filosofis yang layak digenggam manakala kita hendak merajut strategi talent management secara optimal. Catatan yang pertama adalah ini : serangkaian studi empirik menunjukkan bahwa kehebatan sebuah organisasi sangat ditentukan oleh hanya 30 % karyawannya, terutama mereka yang menduduki posisi strategic/core positions. Ilustrasinya sederhana : bagi sebuah warung makan, posisi seorang koki adalah posisi yang amat vital; dan bukan kasir atau pramusaji atau bagian purchasing. Demikian pula bagi Microsoft, posisi yang amat penting adalah barisan programmer, bukan mereka yang duduk di bagian finansial, warehouse, ataupun bagian customer service. Implikasinya jelas : untuk mereka yang menduduki posisi core, maka kita harus mati-matian mendapatkan talenta kelas dunia. Namun bagi mereka yang tidak menduduki posisi core, kita cukup mendapatkan pekerja yang standard saja, tidak perlu bagus-bagus amat. Alasannya sederhana : seorang pramusaji dengan talenta kelas dunia tak akan memberikan impak yang signifikan bagi kemajuan sebuah rumah makan. Demikian juga, seorang finance manager yang super sekalipun tidak akan memberikan dampak yang berarti bagi maju mundurnya Micorosft. Karena itulah, untuk posisi-posisi non-core ini kita cukup memelihara karyawan yang memenuhi standard kualifikasi saja tidak perlu berambisi merekrut yang terbaik. Sebab efek diferensiasi dari posisi-posisi non core terhadap level kinerja perusahaan tidak banyak. Sebaliknya, untuk mereka yang menduduki posisi core atau strategis, maka kita mesti bertarung mati-matian untuk mendapatkan talenta super. Sebab dalam posisi ini, perbedaan kinerja antara level standar dengan level superior akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi kemajuan perusahaan. Seorang koki dengan kualifikasi standar mungkin akan membuat rumah makan kita bisa terus eksis, namun kalau kita bisa merebut koki dengan kualifikasi kelas dunia, pasti rumah makan kita akan kebanjiran pelanggan. Fakta diatas membawa kita kepada catatan penting kedua : perusahaan mesti mengalokasikan sumber daya waktu dan energi yang lebih besar (mungkin hingga 80%) untuk mengelola dan memelihara mereka yang duduk dalam posisi kunci (strategic positions); dan sisanya untuk mengelola para non-core employees. Nah, disinilah suka muncul masalah. Sering dengan alasan pemerataan, sebuah perusahaan memperlakukan semua karyawan dengan prioritas yang sama : semua mendapatkan porsi pelatihan yang sama, besaran bonus yang sama, dan kenaikan gaji yang sama. Gaya manajemen a la sosialisme itu kelihatannya indah, namun dalam jangka panjang tidak akan pernah mampu membawa kita menuju kinerja puncak (gaya seperti ini mungkin lebih cocok untuk negeri Uni Soviet pada tahun 70-an dulu). Sebaliknya, kita mesti mengalokasikan sumber daya yang berbeda antara karyawan core dan non-core. Untuk karyawan non core kita cukup mengalokasikan sumber daya pengembangan yang standard saja (ya, secukupnya sajalah .). Namun untuk core employees yang bersifat strategis, kita mesti mengalokasikan sumber daya habis-habisan untuk memelihara dan mengembangkan talenta terbaik mereka. Dengan pendekatan semacam itu, kita tidak perlu lagi repot atau terlalu ambisius untuk mengembangkan semua karyawan (dan ini sering membikin kita selalu kehabisan energi). Kita cukup memfokuskan energi terbesar kita pada karyawan yang menduduki posisi kunci dan bersifat strategis (dan acapkali jumlah karyawan golongan ini tidak lebih dari 30% jumlah total karyawan). Talenta-talenta karyawan di golongan inilah yang mesti kita hajar habis-habisan. Dengan pola ini, kita bisa lebih fokus, lebih bisa menghemat energi, dan yang paling penting : bisa meraih hasil yang jauh lebih produktif. Demikianlah, dua filosofi kunci yang mesti selalu dikenang tatkala kita hendak membangun sebuah sistem talent management yang unggul. Sebuah filosofi yang berangkat dari keyakinan bahwa : not everyone of us is equal. Sorry, kedengarannya ini agak diskriminatif, but this is a fact of life. Accept this, or you will be left behind the dust.--- thank's In [email protected], budisan <budisan_2...@...> wrote: > > > Teman-teman Miliser dan Mas Avit yang budiman, > > Isi tulisan saya (BP, O&P, IT n Change Mgmt) sebenarnya lebih tepat ditujukan > kepada para pegawai/pejabat di pusat, terutama mereka (para konseptor dan > para pembuat kebijakan) yang tupoksinya terkait dengan penyusunan BP, > penataan organisasi, manajemen SDM, perancangan IT Policy/Strategy, dan unit > Change Management yang tupoksinya untuk menjamin terjadinya perubahan > (tercapainya sasaran organisasi). Terus terang yang saya kemukakan dalam > tulisan saya tersebut masih sebatas konsep yang saya yakini baik dan > seyogyanya diterapkan di lingkungan Ditjen PBN. Sayangnya, menurut pendapat > saya, masih banyak sekali hal yang harus dilakukan, dijabarkan dan disepakati > oleh para pejabat di Kantor Pusat apabila konsep tersebut disetujui untuk > diterapkan. Saya termasuk orang-orang yang percaya bahwa untuk mengatasi > sebagian besar masalah yang terjadi di daerah sebaiknya kita mulai dengan > melakukan penataan kembali pekerjaan, termasuk penguatan kerjasama antar > unit-unit > teknis, di Kantor Pusat. Tanpa bermaksud mengabaikan masalah-masalah > lainnya, saya berpendapat bahwa masalah regulasi (peraturan) termasuk masalah > yang perlu segera diprioritaskan penyelesaiannya. > > Memperhatikan tuntutan keadilan yang mas Avit sampaikan, terkait dengan beban > kerja âorang-orang IT di daerahâ dan imbalan (rewards) yang mereka > terima, saya berpendapat bahwa hal tersebut termasuk domain manajemen SDM > yang mungkin dalam banyak hal tergantung pada keputusan dan kebijakan Kepala > Kantor. Terkait dengan minimnya kondisi kesejahteraan âorang-orang IT di > daerah (yang berada di level paling bawah)â yang dikhawatirkan akan > menghambat proses perubahan (pembuatan BP yang lebih baik, note: kegiatan ini > tidak dilakukan oleh pegawai di daerah!) yang kita inginkan, secara resmi > kita terikat dengan regulasi yang mengatur tentang remunerasi (gaji dan > tunjangan) pegawai. Para pejabat kita di Kantor Pusat tentu tidak berhak > untuk membuat/mengubah regulasi tentang remunerasi pegawai untuk meningkatkan > kesejahteraan pegawai kita yang berada di level paling bawah. Kepada mereka > saya menyarankan agar mereka memperbaiki tingkat penghasilannya > melalui upaya untuk mendapatkan beasiswa pendidikan S1/2/3. > > Demikian yang bisa saya sampaikan dan mohon maaf apabila jawaban saya > tersebut tidak sesuai dengan âkomentar/saran/masalah/uneg-unegâ yang > telah mas Avit sampaikan. Saya juga mohon maaf apabila konsep yang telah saya > sampaikan dalam tulisan sebelumnya terkesan âberada jauh di atas surga, dan > sama sekali tidak membumiâ. > > > Salam, > budisan > > > > --- On Mon, 3/2/09, Avit_99 <avit...@...> wrote: > > > From: Avit_99 <avit...@...> > > Subject: [Forum Prima] Re: BP, O & P, IT n Change Mgmt > > To: [email protected] > > Date: Monday, March 2, 2009, 10:38 PM > > > Mr. Budisan yth... > > ... saya ingin memberikan komentar atau lebih tepatnya > > saran mengenai butir TEKNOLOGI INFORMASI DAN KOMUNIKASI > > yang ada pada paparan Bapak. > ..... > > Permasalahannya kembali kepada Reward and Punishment Pak. > > Jujur aja, jabatan yang ada untuk wadah "orang-orang > > IT" yang bapak sebutkan tadi saat ini yang tersedia adalah Pranata > > Komputer. Sedangkan Supervisor dan Operator yang tersebar di daerah > > semuanya adalah jabatan (kalo boleh dibilang begitu) semu, dimana > > selain melakukan pekerjaannya sehari hari, yang bersangkutan masih > > dibebani oleh kegiatan sipervisi dan oprating. > > Sementara tanggung jawab seorang Supervisor and operator di > > daerah itu sangat besar, yang pada akhirnya mengarah kepada membantu > > Manajer/Pimpinan dalam proses pengambilan keputusan. > > > > Artinya begini Pak, bagaimana kita bisa membuat BP yang > > baik, sementara SDM yang tersedia (maksudnya yang produktif)di > > level paling bawah kondisi kesejahteraannya sangatlah minim, sekalipun > > itu untuk wilayah sekelas ibukota (kita jangan membicarakan banyaknya > > konsinyer,DL, dan sebagainya. > > > > Dilain pihak, apabila pelaku IT tersebut membuat kesalahan > > yang > menyebabkan terjadinya kesalahan data yang pada akhirnya > > membuat > Manajer/Pimpinan melakukan blunder dalam proses pengambilan > > keputusan dengan gampangnya pelaku IT tersebut (maaf) di ......kan. > > > > Bukannya saya pesimis Pak, namun cobalah dimengerti akar > > permasalahan yang sebenarnya (Grass Root Problems). Apakah kita memang > > ingin membuat perubahan kearah DJPB yang lebih baik dan terarah, > > atau kita hanya sekedar berandai-andai dan mencari pembenaran dari > > apa yang telah kita lakukan untuk DJPB ini. > > > > Saya ingat ucapan salah seorang Pejabat dilingkungan kita (pada satu > > > acara yang tidak perlu saya sebutkan) " Jika memang belum ada payung > > > hukum dan aturannya yah kita buat aja yang baru, kan kita orang > > > pusatnya,gampang toh". > > > Wassalam >
